Os tipos de equipes para trabalho

Equipes de trabalho podem ser funcionais ou interfuncionais.

Segundo Oliveira (2010, p. 287), equipes funcionais são aquelas cujos membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou seção [...] têm existência permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior parte do tempo às atividades do próprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este lhes roube esse tempo.

As equipes funcionais são constituídas por um titular e seus subordinados, que geralmente são profissionais de uma mesma área. Seus membros podem ter a mesma função ou funções complementares e podem existir assessores que prestam serviços ao gestor, porém não se incluem na linha de subordinação.

Tonet et al. (2009, p. 69) reforçam ainda que “nas equipes funcionais, o relacionamento interpessoal e as relações de autoridade, liderança e tomada de decisão tendem a ser diretos e normatizados formal ou informalmente”.

Já as equipes interfuncionais contam com profissionais de áreas distintas e que provêm de setores ou departamentos diferentes, por isso possuem um caráter multidisciplinar. Segundo Tonet et al. (2009, p. 69), “geralmente são constituídas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivíduo da equipe isolado possui”.

Seus objetivos geralmente são claros e advêm das mais diversas funções ou especialidades da organização, cujo esforço conjunto é fundamental para se alcançar o fim pretendido.

Fica evidente a importância de o líder ser um facilitador do processo e garantir que tais potencialidades sejam extraídas ao máximo para que o sucesso do trabalho seja alcançado da maneira esperada.

A importância de saber lidar com os conflitos nas equipes

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe são originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

Temporalidade

Temporalidade diz respeito ao tempo de duração de uma equipe de trabalho, que pode ser temporária ou permanente, conforme nos apresentam Parket et al. (1995 apud TONET et al., 2009, p. 69):

Entre as primeiras estão as constituídas para atender situações atípicas ou de emergência, geralmente denominadas força-tarefa; incluem-se também as equipes para soluções de problemas, equipes de projetos, etc. As equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos têm caráter duradouro, geralmente permanente, e estão relacionados com os processos operacionais da empresa.

Podemos perceber, então, que a duração das equipes temporárias depende da missão ou problema a ser solucionado, portanto, assim que tais questões forem resolvidas, a equipe tende a se dissolver. Podemos usar como exemplo as equipes de projetos, forças-tarefas, equipes de cirurgia em hospitais, entre tantas outras.

Já as equipes permanentes são grupos que existem dentro da empresa e geralmente são interdepartamentais, assim como as equipes temporárias. Têm como missão lidar com problemas permanentes como, por exemplo, brigadas de incêndio, CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), comitês de qualidade, entre outros.

Equipes de alto desempenho

São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por essa razão precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho que realizam.

Podemos afirmar com certeza que qualquer organização gostaria de contar com equipes que possuem tais características em seu quadro funcional. Porém, conforme vimos, para que o sucesso do trabalho dessas equipes seja alcançado, elas precisam contar com um ambiente de trabalho que ofereça as condições mínimas e a motivação necessária.

Porém, por possuírem um perfil de superação e enfrentamento das dificuldades, fica evidente que as equipes de alto desempenho jamais terão dificuldades em superar dificuldades ambientais que possam encontrar no seu local de trabalho.

É importante ressaltar que tais equipes só conseguem alcançar resultados tão significativos justamente por haver um bom entrosamento e interdependência entre as pessoas que as integram. Elas têm perfeita clareza do seu potencial e buscam sempre se desenvolver em todas as dimensões humanas e técnicas, assim conseguem aprimorar suas habilidades e continuar contribuindo para a melhoria do trabalho que realizam.

Katzenbach e Smith (1994 apud TONET et al., 2009, p. 73) chamam atenção para o fato de que “o comprometimento acentuado dos elementos da equipe com os seus pares é uma característica que diferencia as equipes de alta performance das demais”. Ou seja, são indivíduos extremamente produtivos e que alimentam altas expectativas em relação a si mesmos e aos demais membros, por isso possuem perfis semelhantes e precisam o tempo todo serem desafiados e estimulados a produzirem mais e melhor.

Equipes virtuais

O avanço das tecnologias da comunicação e informação e a globalização tornaram possível o surgimento das equipes virtuais, pois, hoje em dia, é cada vez mais comum existirem organizações que possuem unidades de trabalho instaladas em locais separados geograficamente ou mesmo que funcionam sem escritórios físicos e que apenas alugam espaços quando precisam fazer reuniões ou se encontrar eventualmente.

Também é cada vez mais comum o conceito de home office, ou seja, pessoas que trabalham em casa. Para isso, elas trabalham conectadas por computadores ou celulares de suas casas ou outros locais que considerarem pertinentes, sendo o que é mais importante para a empresa são os resultados e as entregas que esses profissionais conseguem alcançar.

Tonet et al. (2009, p. 76) dizem que: A equipe virtual pode ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes, na busca de propósitos em comum ou que se complementam. Os princípios de supervisão e controle do trabalho, característicos das organizações presenciais, não são aplicáveis aos trabalhadores virtuais.

É comum que os profissionais que compõem essas equipes se reportem simultaneamente a vários supervisores e serem autônomos, por isso precisam ter algumas características como: total conhecimento do trabalho que executam, autonomia para realizar as tarefas, competências técnicas e comportamentais, iniciativa, motivação e bom relacionamento com seus líderes e pares.

Algo imprescindível para o sucesso da realização do trabalho virtual é que alguns aspectos sejam considerados com muito cuidado, como responder rapidamente aos e-mails e estar online sempre que forem marcadas reuniões ou outras trocas virtuais, sendo que os retornos devem ocorrer de forma rápida e efetiva para garantir que as atividades do outro possam ser realizadas conforme planejado.

Tonet et al. (2009, p. 78) reforçam ainda que “fazer a gestão do próprio tempo é seguramente a primeira competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual”. Ou seja, cabe a ele definir o melhor horário e local para desempenhar suas funções e isso exige organização e um exímio cumprimento dos prazos.

É comum pensarmos que o profissional que trabalha virtualmente faz o que quer como quer, na verdade, ele precisa se planejar, cumprir metas e atingir níveis de produtividade que sejam satisfatórios para a empresa ou então poderá não servir mais para a organização.

Equipes autogerenciadas

Como o nome diz, nessas equipes, os próprios membros são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e realizam os controles necessários para atingirem o proposto. Não existe uma figura de líder, mas essa função é dividida entre os integrantes, conforme o domínio de cada um em relação ao desenvolvimento do projeto que está sendo executado. Ou, então, quem mantém uma melhor rede de contatos ou quem está com mais tempo livre em determinado momento poderá exercer a liderança por tempo determinado. Sendo assim, a liderança nessas unidades de trabalho é contingencial.

Tonet et al. (2009, p. 79) afirmam que “nas equipes autogerenciais a liderança tem a função de aglutinar os esforços, não visa controlar os processos, pois isso é feito pelos próprios executores”.

Os indivíduos que compõem essas equipes precisam contar com características como: maturidade profissional, senso de responsabilidade, visão compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem executadas e, ainda, bom relacionamento interpessoal, pois as ações individuais nesse caso deverão convergir para objetivos comuns e alcance dos resultados do grupo como um todo.

Conclusão:

Independente da configuração que possua a equipe, é imprescindível contar com profissionais qualificados e comprometidos e oferecer um ambiente propício ao alcance dos resultados esperados, assim tanto a organização quanto os profissionais ficarão satisfeitos e poderão seguir alcançando bons resultados de trabalho e melhorias contínuas em seus ambientes de trabalho.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicado em: 09 de julho de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com

Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/os-tipos-de-equipes-para-trabalho 

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Por que ser um profissional de excelência é a base de qualquer negócio no empreendedorismo?

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        Reprodução permitida, desde que mencionado o Nome do Autor e o link fonte.       

Os principais processos de Gestão de Pessoas - GP

Conforme as discussões vêm sendo propostas, percebemos que a maneira como as organizações fazem a gestão de pessoas passa por grandes transformações. Estas transformações são motivadas principalmente pela inadequação de modelos tradicionais de gestão de pessoas que não atende mais expectativas das empresas e de seus funcionários.

Os modelos de gestão de pessoas correspondem à maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento de seus colaboradores no trabalho. Esta forma de organização é manifestada por meio de princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão, que orientam os estilos de atuação dos gestores em relação aos seus comandados.

Diante deste cenário é necessário compreender como os tradicionais processos de RH podem ter o seu enfoque voltado às competências. Com isso, faz-se importante destacar que:

-É necessário que as formas de condução das pessoas nos ambientes das organizações sejam atualizadas e bem delineadas;

-O principal bem de uma organização é o seu capital intelectual;

-Os gestores de uma empresa precisam estar atentos aos desafios e aos novos parâmetros do mercado e da área de Gestão de Pessoas;

-É necessário integrar o órgão de RH ao plano estratégico da organização. 

A gestão de pessoas é composta por algumas atividades essenciais. São essenciais porque, independentemente do tamanho da empresa, ramo de atividade ou estrutura organizacional, essas atividades são realizadas, mesmo que de maneira informal.

Sendo assim, vamos concentrar os principais processos de gestão de pessoas em: (1) recrutar e selecionar, (2) capacitar, (3) remunerar e (4) avaliar o desempenho. Desta forma será possível identificá-los em todo tipo de organização.

Recrutar e selecionar pessoas

Um dos principais papéis do gestor de pessoas é o de atrair e selecionar os talentos necessários para a organização. Embora sejam dois termos que sempre aparecem juntos (recrutamento e seleção) eles não têm o mesmo significado. Recrutar significa buscar e/ou atrair pessoas para o cargo em aberto. Essa busca pode ocorrer dentro da organização (recrutamento interno), buscando no mercado de trabalho (recrutamento externo), ou utilizando as duas formas (recrutamento misto).

Já a atividade de seleção representa uma segunda etapa em que se estabelece um processo de escolha entre os candidatos à vaga. Nesta etapa podem ser aplicadas provas técnicas, dinâmicas de grupo, entrevistas individuais e coletivas, e outras que se mostrarem necessárias. No caso da aplicação de testes psicológicos, somente profissionais devidamente habilitados podem fazê-lo (psicólogos). Porém, existem modelos por software muito usados nas empresas onde Gestores usam para agregar melhores estatísticas sobre os níveis neurológicos de equipe, como modelos DISC e MBTI, dentre outros nomes que existem no mercado.

Veja que o “recrutar e selecionar” é abordado aqui como um dos papéis do gestor de pessoas, ou seja, o órgão de RH executa estes processos em atividade conjunta com o gestor do departamento que precisa de um novo colaborador.

-Maximiano (2014) destaca que as atividades de recrutar e selecionar pessoas compreende:

-Um estudo dos cenários de mercado de trabalho;

-Planejamento dos recursos humanos (tático e operacional);

-Ambientação e integração dos novos colaboradores na organização.

Quando se utiliza a abordagem de competências nos processos de recrutamento e seleção, o foco deixa de ser o cargo e passa ser a pessoa (candidato). Assim sendo, a avaliação dos candidatos à vaga levará em consideração não somente os aspectos técnicos e/ou conceituais do seu perfil, mas principalmente os seus aspectos comportamentais.

Pode acontecer inclusive, de o candidato mostrar-se muito qualificado para ocupar o cargo, em termos de formação profissional, experiências de trabalho ou outros, mas no momento de sua avaliação comportamental não apresentar as competências que a empresa requer deste novo contratado.

Torna-se importante então destacar, que principalmente na etapa seleção, o entrevistador deve se preparar previamente e ter uma visão muito apurada sobre o candidato, que manifestará as suas competências durante a entrevista baseada em competências.

Em um processo seletivo baseado em competências, a entrevista é realizada de forma a não ficar focada somente em questões que representem o tempo presente do candidato. As questões de uma entrevista baseada em competências são elaboradas de forma a explorar situações profissionais já vivenciadas pelo candidato, para assim, avaliar qual foi o seu comportamento diante dessas situações.

O selecionador pode optar também pela apresentação de situações que representem o cotidiano de trabalho do cargo almejado, e pedir soluções e/ou ações do candidato diante das situações apresentadas. Com isso, o selecionador terá condições de avaliar o candidato, e verificar se nas suas decisões (respostas), emergem as competências desejadas para o ocupante do cargo que está em aberto. Podem ser usados ainda nesta etapa: dinâmicas de grupo, simulações, casos de estudo etc.

São alguns exemplos de perguntas para uma entrevista baseada em competências:

-Que técnicas de vendas você utilizou para lidar com esta situação apresentada?

-Me fale de uma situação de seu emprego anterior, em que você teve um problema com um cliente, e como você lidou com isso.

Apresente uma situação em que um projeto desenvolvido por você foi copiado por outro colega de trabalho que acabou ficando com todos os méritos. Como você reagiu a essa situação?

Destaca-se que cada roteiro de entrevista deve ser elaborado de acordo com as competências que se desejam identificar. As perguntas apresentadas neste material servem somente como orientação para criação de um roteiro.

Percebe-se assim, que a entrevista baseada em competências deve ser muito bem planejada, caso contrário, os objetivos esperados não serão alcançados. E que objetivos são esses? Identificar nos candidatos as competências necessárias para a ocupação do cargo em aberto e contratar aqueles que apresentarem as competências mais adequadas ao cargo e à organização.

Capacitação de pessoas

Realizada a escolha pelo candidato que mostrar as competências mais adequadas a gerar valor para a organização, dando continuidade às suas operações, é necessário preparar este colaborador para o exercício de suas funções.

Um trabalho que também deve ser executado pelo órgão de RH em parceria com o gestor do departamento em que o novo contratado será alocado. Para organizar melhor as tarefas desta fase, o órgão de RH pode iniciar as atividades de capacitação realizando a ambientação deste novo colaborador por meio da atividade de integração/socialização.

Na integração o novo contratado conhece os principais parâmetros da empresa, a sua história, diretrizes, normas, e outras informações que se mostrarem necessárias. Geralmente o órgão de RH ou responsável pela empresa cria “Manuais do Colaborador” com o intuito de direcionar os novos contratados no desempenho de suas funções. Feito isso, é hora de capacitar adequadamente o novo colaborador.

Destaca-se que mesmo este novo membro da organização mostrando domínio e conhecimento técnico sobre a função que irá executar, faz-se necessário capacitá-lo de acordo com os parâmetros e diretrizes do novo ambiente do qual passa a fazer parte. Esta capacitação pode acontecer antes ou durante o exercício de sua função, vai depender do modelo implementado pela organização.

O órgão de RH juntamente com o gestor do setor do novo contratado, pode ainda encaminhá-lo para capacitação fora da empresa. Sendo assim, as capacitações realizadas em instituições específicas e especializadas, como também na sede da empresa, no caso de contratações em filiais.

Outro ponto que merece atenção é que as atividades de capacitação não se limitam a novos colaboradores, mas devem ser uma atividade constante das organizações, em busca de aperfeiçoamento no desempenho de suas atividades. Para isso, torna-se necessária uma atuação dos gestores e órgão de RH no levantamento das necessidades de treinamento que se mostrarem necessárias para as equipes de trabalho, de acordo com as competências específicas de cada setor/departamento.

Vale ressaltar também que os programas de capacitação precisam considerar as competências organizacionais definidas, as competências específicas da área e as competências individuais. Pois dessa forma será possível aproveitar as competências já existentes ou aprimorá-las, como também, desenvolver as competências que se mostrarem necessárias.

Organizações de médio e grande porte, já têm em suas estruturas modelos de Educação Corporativa, planejamentos de sucessão e/ou manutenção de bancos de talentos como estratégia de capacitação (MAXIMIANO, 2014). Mas isso não exclui a atuação de gestores de organizações menores na atualização constante de seus quadros de colaboradores.

Remuneração de pessoas

Este é um dos processos de gestão de pessoas que visa promover um atendimento às necessidades dos colaboradores. É necessário que os gestores estejam atentos à remuneração dos membros de suas equipes, e mantenham o órgão de RH atualizado quanto à satisfação destas pessoas com a remuneração recebida.

As empresas de uma maneira geral precisam avaliar constantemente a composição salarial de seus colaboradores, alinhando-a com as de outras organizações concorrentes. Maximiano (2014) afirma que a remuneração é o processo que cria condições materiais e psicológicas favoráveis ou não ao desempenho das pessoas na organização.

Deste modo, o que observamos é que a remuneração representa não somente o contraponto para o trabalho executado pelos empregados de uma organização, mas atua também como fator estimulador destes empregados na execução de suas tarefas, definindo em muitos casos, a forma como estas tarefas serão realizadas. É neste processo ainda que se enquadram os planos de carreiras e/ou programas de remuneração, que devem estar muito alinhados com a estrutura, possibilidades e perfil organizacional. Fazem parte da remuneração: salário, benefícios concedidos e previstos em lei, seguros de vida, auxílio creche, vale-refeição, e tantos outros elementos que podem representar um diferencial para a organização, para atrair talentos, inclusive.

É importante que as organizações revisem constantemente os seus modelos de remuneração (recompensas), pois na medida em que as pessoas e os processos se modificam, o cenário que abarca estes elementos também perpassa por transformações, precisando ser modificado.

Quando utilizamos uma abordagem baseada em competências, é necessário avaliar em detalhes a forma (comportamento) de cada indivíduo na execução de suas atividades de remuneração. Neste tipo de remuneração, a composição salarial do empregado não está focada no cargo que ele ocupa, mas no conjunto de competências que ele possui, sejam elas técnicas ou comportamentais.

Avaliação de desempenho

Este processo diz respeito a toda uma etapa de acompanhamento do colaborador para avaliar o seu desempenho em relação à sua função. Parece simples, não é mesmo? Mas esta é uma ferramenta que requer muita atenção ao ser operacionalizada.

Para avaliar o desempenho de um colaborador, mais uma vez é necessário um trabalho de parceria entre o órgão de RH e o gerente de linha, ou seja, o gestor direto do indivíduo. O órgão de RH que detém os conhecimentos técnicos, que podem ser aproveitados na elaboração e aplicação da avaliação, conta com as habilidades comportamentais dos gerentes de linha (gestores diretos) para realizar o feedback, orientações e correções que se mostrarem necessárias.

Mais uma vez percebe-se a necessidade de conhecer as competências organizacionais e individuais, pois somente assim será possível realizar comparações e perceber o quanto o indivíduo evoluiu de uma avaliação anterior ou do momento de sua contratação, e assim traçar um plano de ação.

Existe uma gama de modelos/tipos de avaliação de desempenho. O mais importante é que sempre se busque a avaliação que se mostrar mais alinhada às necessidades da organização, pessoa e/ou departamento. Daí a necessidade de contar sempre com profissionais devidamente preparados para realizá-la: os gestores de pessoas e profissionais do órgão de RH. Sempre pautados nas competências organizacionais e dos indivíduos.

No caso de organizações menores em que não exista um órgão de RH em sua estrutura, na dúvida ou insegurança, é sempre melhor terceirizar este serviço. Atualmente, existem empresas de assessoria em gestão de pessoas que podem realizar esta atividade adequadamente.

Processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências

Para auxiliar na compreensão dos processos de Recursos Humanos e suas mudanças quanto ao foco, apresenta-se um quadro resumo com as diferenças entre estes processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências:

PROCESSOS	MODELO TRADICIONAL	BASEADO EM COMPETÊNCIAS
Recrutamento e seleção	Os processos são executados tendo como parâmetro principal o desenho de cargos da organização e a capacidade técnica dos candidatos.	O foco dos processos está na identificação de competências nos candidatos que estejam alinhadas às competências organizacionais e específicas do setor.
Capacitação	O treinamento está voltado à tarefa, ou seja, execução da função pertinente ao cargo.	A capacitação volta-se ao desenvolvimento dos empregados e das suas competências individuais.
Remuneração	Baseada unicamente no cargo, cumprimento da legislação e posição hierárquica.	Tem aspecto estratégico e volta-se ao estudo das competências dos indivíduos, as suas responsabilidades e complexidade do cargo.
Avaliação de desempenho	Focada em resultados alcançados (passado).	Pautada na dimensão de competências, com o foco para o desenvolvimento profissional (presente e futuro).

É importante que sejam notadas essas diferenças principais dos processos de RH, de maneira tradicional e/ou baseado em competências. Esta diferenciação possibilita a criação de um cenário em que a forma de condução e tratamento dos indivíduos nas organizações, possa ser constantemente avaliada.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicando em: 03 de janeiro de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com

Link: https://administradores.com.br/artigos/os-principais-processos-de-gestao-de-pessoas-gp

Fontes de pesquisas dos autores Mestres em Administração: Antonio Cesar Amaru Maximiano (2014), e Tania Fischer (2012).

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        Reprodução permitida, desde que mencionado o Nome do Autor e o link fonte.       

As 7 Regras do Consenso para uma Reunião Produtiva

Uma Equipe trabalha melhor quando todos compreendem seus objetivos, suas metas e os resultados esperados. Para isso, é necessário que haja consenso sobre:

• os objetivos e a forma de torná-los exequíveis;
• a clareza das metas e como atingi-las;
• a importância dos resultados;
• a definição dos papéis de cada membro da Equipe.

Consenso, no entanto, não é unanimidade. Unanimidade é a opinião idêntica de todos os membros de uma Equipe. É difícil mas pode ocorrer.

Consenso é a ação da Equipe em torno do mesmo objetivo, ainda que opiniões individuais divirjam. 

No consenso existe a predisposição das pessoas de acatar as opiniões dos outros, sem com isso fazer valer suas próprias opiniões.

Consenso não é média aritmética ou qualquer outra forma de se “ajeitar” os resultados e evitar a discussão. Consenso não é votação.

Quando se chega ao ponto em que todos os membros da Equipe consideram determinada posição como objetivo a ser alcançado, podemos considerar que foi alcançado um consenso e que a solução encontrada é uma decisão de Equipe.

A técnica do consenso é uma das principais conquistas de uma Equipe amadurecida e eficaz. A base da técnica está no processo de comunicação. As discussões são produtivas dependendo da maneira de como a informação circula entre os membros da Equipe.

Os membros da Equipe devem:

• falar com clareza e objetividade;
• ser sucintos, evitando longas e exaustivas histórias;
• explorar mais do que discutir o ponto de vista dos outros;
• evitar conversas paralelas quando alguém estiver falando.

É imprescindível que todo participante conheça e domine as Sete Regras para o Consenso:

1- Participar efetivamente

Não se omita, não fique calado, fale! Exponha seus pontos de vista.

2- Escutar e refletir

A opinião dos outros é tão importante quanto a sua. Escute, pondere, reflita. A grande vantagem do trabalho em Equipe é poder juntar pontos de vista, opiniões, sugestões, acrescentando e enriquecendo as discussões.

3- Evitar a irritação

Ímpetos de raiva e demonstração de irritação só atrapalham a consecução dos trabalhos, inibindo a participação dos membros da Equipe, fazendo com que o trabalho perca em produção e criação.

4- Evitar interrupções inadequadas

É muito desagradável ser interrompido quando se está desenvolvendo um raciocínio e tentando expô-lo, além de ser indelicado. É preciso que as pessoas exponham seus pontos de vista uma de cada vez, para que os trabalhos não se transformem numa Torre de Babel, ninguém compreendendo ninguém.

5- Discutir em alto nível

Significa escutar, aguardar sua vez para argumentar, enriquecer a fala do colega, discordar com franqueza e com fundamentos, acrescentar, elogiar a boa ideia, incentivar a falar mais a respeito.

6- Marcar presença

Estar na reunião apenas fisicamente não interessa. É necessário participar, concordar, discordar, acrescentar, argumentar, enfim, comprometer-se.

7- Ficar satisfeito

Não conclua os trabalhos sem ter exposto aquela sua ideia, sem ter interferido quando julgava conveniente, sem ter discordado quando devia. Saia da reunião satisfeito com os resultados do trabalho e feliz consigo mesmo.

É importante que a equipe congregue com a visão de gestão por valores humanos fundamentados por consenso, no qual exista um propósito maior na organização, para que cada objetivo pessoal faça parte do todo de forma sistêmica. A liderança cabe disseminar com que cada colaborador busque incessantemente a evolução, formando assim um time de pessoas inteligentes emocionalmente que integram esse propósito maior.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio

Publicado em: 06 de outubro de 2016
Especial: artigos no portal Administradores.com
Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/as-7-regras-de-consenso-para-uma-reuniao-produtiva

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