Teste da Teoria das 3 Necessidades Adquiridas (por David McClelland)

McClelland (1961) desenvolveu mais uma teoria que busca explicar a motivação dos indivíduos em seu trabalho a partir da satisfação de suas necessidades. Segundo o autor, três tipos de necessidade merecem atenção: as necessidades de realização, as necessidades de afiliação e as necessidades de poder. Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua experiência de vida e de suas interações com outros indivíduos e com o ambiente. Essas necessidades existem, em graus diferentes, em todos os indivíduos, de forma que a hierarquia das necessidades, na teoria de McClelland (1961), é individual. Assim, a forma de atuação de um indivíduo no trabalho será determinada pelo quanto o indivíduo é forte ou fraco em cada um desses três tipos de necessidades.

A Necessidade de Realização

É o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. Os indivíduos com alta necessidade de realização escolhem situações que percebem e assumam riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa. Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois consideram que um sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações de alto risco, onde sua percepção os leva a crer que têm menores chances de sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam obter um feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objetivos, e onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades. Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que também tenham alta necessidade de realização. Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne menos constrangedor.

A Necessidade de Afiliação

É o desejo que o indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afetivas positivas com outros indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja interações com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio, coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe. De acordo com o autor, pessoas com alta necessidade de associação estão constantemente em busca por aprovação e por serem considerados propensos ao sucesso por seus colegas. Essas pessoas geralmente escolhem amigos ao invés de especialistas para trabalharem consigo e tendem a evitar decisões impopulares, mesmo que para isso tenham que permitir exceções às regras. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação trabalham bem em equipe, mas são deficientes quando em posições de liderança. As pessoas deste grupo tendem a aderir a normas, procedimentos e cultura no local de trabalho e normalmente não alteram as regras por medo de rejeição.

 A Necessidade de Poder

 

É o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros indivíduos. São pessoas persuasivas, e que possuem uma alta necessidade de poder, tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar. São pessoas que buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação, pois para elas é ganhar ou ganhar.

McClelland afirmou que todos nós temos esses três tipos de motivação, independentemente da idade, sexo, raça ou cultura. O tipo de motivação por que cada indivíduo é impulsionado deriva de suas experiências de vida e as opiniões de sua cultura. (MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND & WATSON, 1973).

Implicações para a Gestão:

Pessoas com necessidades diferentes são motivadas de forma diferenciada, e, por isso cabe ao empreendedor e gestor canalizar cada integrante de acordo com o seu perfil.

Na Alta necessidade de realização – As pessoas devem receber projetos desafiadores com metas alcançáveis. Eles gostam de receber feedback frequente. Enquanto o dinheiro não é um motivador importante, é um apenas uma forma eficaz de feedback.

Na Alta necessidade de afiliação – Os indivíduos aqui tendem a executar melhores suas funções em um ambiente cooperativo.

Na Alta necessidade de poder – Devem ter a oportunidade de liderar e influenciar outras pessoas, e, com preferência por situações competitivas.

Teste das Necessidades Adquiridas:

Baseados no estudo do Phd. McClelland, você poderá fazer o teste em si mesmo e da sua equipe, para mensusar cada função em coerência de trabalho.

Leia e responda atentamente cada afirmativa e atribua notas de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:

1 – Nunca

2 – Poucas vezes

3 – Mais ou menos

4 – Muitas vezes

5 – Sempre

Afirmativas:

1_________ Eu gosto de estar no comando.

2_________ Gosto muito de fazer parte de grupos e organizações

3_________ Eu confronto ou discordo de pessoas que fazem coisas que me desagradam.

4_________ Eu me esforço muito em sempre melhorar o meu desempenho.

5_________ Eu adoro estabelecer e atingir metas realistas.

6_________ Gosto mais de trabalhar em grupo do que sozinho.

7_________ Sinto-me muito gratificado quando termino uma tarefa difícil.

8_________ Eu quero ser benquisto pelas pessoas.

9_________ Gosto de competir e ganhar.

10________ Eu me esforço para ter controle sobre os acontecimentos que me cercam.

11________ Gosto de enfrentar grandes desafios.

12________ Frequentemente eu me pego conversando com meus colegas de trabalho sobre assuntos alheios ao serviço.

13________ Tenho a tendência de estreitar os relacionamentos com meus colegas de trabalho.            

14________ Gosto de influenciar as pessoas para que façam as coisas do meu modo.

15________ Ao terminar uma tarefa, quero sempre saber quanto eu progredi.

Seu Resultado:

Transponha a pontuação que você deu a cada afirmação inserindo-as na coluna correspondente abaixo, mas, certifique-se de que você está transferindo cada pontuação para a coluna certa.

	Realização		Afiliação		Poder
Afirmativa nº 4		Afirmativa nº 2		Afirmativa nº 1
Afirmativa nº 5		Afirmativa nº 6		Afirmativa nº 3
Afirmativa nº 7		Afirmativa nº 8		Afirmativa nº 9
Afirmativa nº 11		Afirmativa nº 12		Afirmativa nº 10
Afirmativa nº 15		Afirmativa nº 13		Afirmativa nº 14
Soma Total		Soma Total		Soma Total

A coluna de maior pontuação indica o seu perfil predominante e o que mais motiva você. 

Analise agora as predominâncias sob cada Necessidade e do seu resultado acendente. 

Pessoas motivadas por Realização

• Assumem responsabilidade pessoal por suas ações; 
• Gostam de tomar iniciativa; 
• Estabelecem metas elevadas, porém realistas; 
• Procuram realizar o melhor de si mesmo; 
• Gostam de fazer as coisas de maneira criativa e inovadora; 
• Gostam de receber feedback para melhorar seu desempenho; 
• São competitivas; 
• Assumem riscos moderados (nem fáceis demais ou difíceis demais).

Pessoas motivadas por Afiliação

• Dão mais importância às pessoas do que às tarefas; 
• Procuram amizade e aprovação das pessoas; 
• Desejam relações próximas e amigáveis; 
• São mais produtivas quando trabalham com outras pessoas num ambiente de cooperação; 
• Preocupam-se com o bem-estar da equipe; 
• Interessam-se em resolver conflitos de forma amigável; 
• Têm empatia com as pessoas e procuram fazer com que os indivíduos gostem delas.

Pessoas motivadas por Poder

• Procuram exercer influência e controle sobre os outros; 
• Gostam de impressionar e provocar impacto; 
• Gostam de ocupar posições de liderança e comando; 
• São competitivas; 
• Apreciam prestígio e status; 
• Assumem riscos elevados; 
• Sabem persuadir e influenciar as pessoas.

Em relação ao resultado do seu teste poderá, por exemplo, ocorrer um escore que revela uma alta necessidade de Afiliação, média necessidade de Realização e baixa necessidade de Poder. Isto mostra que você é uma pessoa com caráter integrador e de ótima capacidade para coordenar trabalho de grupos.

Outro exemplo é de uma pessoa com alta pontuação em Realização, média em poder, e baixa pontuação em Afiliação. Demonstra que é um indivíduo com espírito empreendedor, com características inovadoras, e poderá ser muito útil para ajudar no crescimento e expansão da organização.

Escores com alta pontuação em Poder, média em Realização e baixa em Afiliação  mostram indivíduos muito determinados, que sabem enfrentar situações de riscos e sentem-se seguros em comandar pessoas, embora com tendência ao autoritarismo o que, eventualmente, poderá provocar conflito na equipe.

Pessoa cujo perfil é alto em Afiliação e alto em Poder significa que ela tem necessidade de ser benquista, mas, ao mesmo tempo, gosta de exercer controle sobre os outros. Nesse caso, muitas vezes, ela poderá sentir algum conflito interno, porque tem que ajustar duas tendências opostas que não se coadunam.

Da mesma forma, uma alta pontuação em Afiliação e alta em Realização, provoca uma dualidade difícil de coexistir, pois coloca em oposição a necessidade de estar em harmonia com o grupo com a necessidade de agir independentemente.

Através do teste psicológico das três necessidades adquiridas (por David McClelland), em caso de havendo incomodo por mudança de caráter individual, poderá a pessoa canalizar aprendizados com foco na necessidade até que habitue e equalize em conformidade com o equilíbrio, mas, lembre-se que cada pessoa é única e inexiste certo e errado, e, jamais um gestor deverá impor ao bel prazer mudanças, porém, poderá beneficiar-se em conduzir para as áreas de trabalhos de acordo com o perfil de cada colaborador.

Tenha um bom trabalho e grande abraço.

Autor:  Adm. Rafael José Pôncio
Publicado em:  14 de maio de 2017
Especial:  Artigos no portal Administradores.com
Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/a-teoria-das-tres-necessidades-adquiridas-socialmente

---

Conheça também:

Orçamento Base Zero (OBZ): seja estratégico e encolha os custos

---

        Reprodução permitida, desde que mencionado o Nome do Autor e o link fonte.       

Os principais processos de Gestão de Pessoas - GP

Conforme as discussões vêm sendo propostas, percebemos que a maneira como as organizações fazem a gestão de pessoas passa por grandes transformações. Estas transformações são motivadas principalmente pela inadequação de modelos tradicionais de gestão de pessoas que não atende mais expectativas das empresas e de seus funcionários.

Os modelos de gestão de pessoas correspondem à maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento de seus colaboradores no trabalho. Esta forma de organização é manifestada por meio de princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão, que orientam os estilos de atuação dos gestores em relação aos seus comandados.

Diante deste cenário é necessário compreender como os tradicionais processos de RH podem ter o seu enfoque voltado às competências. Com isso, faz-se importante destacar que:

-É necessário que as formas de condução das pessoas nos ambientes das organizações sejam atualizadas e bem delineadas;

-O principal bem de uma organização é o seu capital intelectual;

-Os gestores de uma empresa precisam estar atentos aos desafios e aos novos parâmetros do mercado e da área de Gestão de Pessoas;

-É necessário integrar o órgão de RH ao plano estratégico da organização. 

A gestão de pessoas é composta por algumas atividades essenciais. São essenciais porque, independentemente do tamanho da empresa, ramo de atividade ou estrutura organizacional, essas atividades são realizadas, mesmo que de maneira informal.

Sendo assim, vamos concentrar os principais processos de gestão de pessoas em: (1) recrutar e selecionar, (2) capacitar, (3) remunerar e (4) avaliar o desempenho. Desta forma será possível identificá-los em todo tipo de organização.

Recrutar e selecionar pessoas

Um dos principais papéis do gestor de pessoas é o de atrair e selecionar os talentos necessários para a organização. Embora sejam dois termos que sempre aparecem juntos (recrutamento e seleção) eles não têm o mesmo significado. Recrutar significa buscar e/ou atrair pessoas para o cargo em aberto. Essa busca pode ocorrer dentro da organização (recrutamento interno), buscando no mercado de trabalho (recrutamento externo), ou utilizando as duas formas (recrutamento misto).

Já a atividade de seleção representa uma segunda etapa em que se estabelece um processo de escolha entre os candidatos à vaga. Nesta etapa podem ser aplicadas provas técnicas, dinâmicas de grupo, entrevistas individuais e coletivas, e outras que se mostrarem necessárias. No caso da aplicação de testes psicológicos, somente profissionais devidamente habilitados podem fazê-lo (psicólogos). Porém, existem modelos por software muito usados nas empresas onde Gestores usam para agregar melhores estatísticas sobre os níveis neurológicos de equipe, como modelos DISC e MBTI, dentre outros nomes que existem no mercado.

Veja que o “recrutar e selecionar” é abordado aqui como um dos papéis do gestor de pessoas, ou seja, o órgão de RH executa estes processos em atividade conjunta com o gestor do departamento que precisa de um novo colaborador.

-Maximiano (2014) destaca que as atividades de recrutar e selecionar pessoas compreende:

-Um estudo dos cenários de mercado de trabalho;

-Planejamento dos recursos humanos (tático e operacional);

-Ambientação e integração dos novos colaboradores na organização.

Quando se utiliza a abordagem de competências nos processos de recrutamento e seleção, o foco deixa de ser o cargo e passa ser a pessoa (candidato). Assim sendo, a avaliação dos candidatos à vaga levará em consideração não somente os aspectos técnicos e/ou conceituais do seu perfil, mas principalmente os seus aspectos comportamentais.

Pode acontecer inclusive, de o candidato mostrar-se muito qualificado para ocupar o cargo, em termos de formação profissional, experiências de trabalho ou outros, mas no momento de sua avaliação comportamental não apresentar as competências que a empresa requer deste novo contratado.

Torna-se importante então destacar, que principalmente na etapa seleção, o entrevistador deve se preparar previamente e ter uma visão muito apurada sobre o candidato, que manifestará as suas competências durante a entrevista baseada em competências.

Em um processo seletivo baseado em competências, a entrevista é realizada de forma a não ficar focada somente em questões que representem o tempo presente do candidato. As questões de uma entrevista baseada em competências são elaboradas de forma a explorar situações profissionais já vivenciadas pelo candidato, para assim, avaliar qual foi o seu comportamento diante dessas situações.

O selecionador pode optar também pela apresentação de situações que representem o cotidiano de trabalho do cargo almejado, e pedir soluções e/ou ações do candidato diante das situações apresentadas. Com isso, o selecionador terá condições de avaliar o candidato, e verificar se nas suas decisões (respostas), emergem as competências desejadas para o ocupante do cargo que está em aberto. Podem ser usados ainda nesta etapa: dinâmicas de grupo, simulações, casos de estudo etc.

São alguns exemplos de perguntas para uma entrevista baseada em competências:

-Que técnicas de vendas você utilizou para lidar com esta situação apresentada?

-Me fale de uma situação de seu emprego anterior, em que você teve um problema com um cliente, e como você lidou com isso.

Apresente uma situação em que um projeto desenvolvido por você foi copiado por outro colega de trabalho que acabou ficando com todos os méritos. Como você reagiu a essa situação?

Destaca-se que cada roteiro de entrevista deve ser elaborado de acordo com as competências que se desejam identificar. As perguntas apresentadas neste material servem somente como orientação para criação de um roteiro.

Percebe-se assim, que a entrevista baseada em competências deve ser muito bem planejada, caso contrário, os objetivos esperados não serão alcançados. E que objetivos são esses? Identificar nos candidatos as competências necessárias para a ocupação do cargo em aberto e contratar aqueles que apresentarem as competências mais adequadas ao cargo e à organização.

Capacitação de pessoas

Realizada a escolha pelo candidato que mostrar as competências mais adequadas a gerar valor para a organização, dando continuidade às suas operações, é necessário preparar este colaborador para o exercício de suas funções.

Um trabalho que também deve ser executado pelo órgão de RH em parceria com o gestor do departamento em que o novo contratado será alocado. Para organizar melhor as tarefas desta fase, o órgão de RH pode iniciar as atividades de capacitação realizando a ambientação deste novo colaborador por meio da atividade de integração/socialização.

Na integração o novo contratado conhece os principais parâmetros da empresa, a sua história, diretrizes, normas, e outras informações que se mostrarem necessárias. Geralmente o órgão de RH ou responsável pela empresa cria “Manuais do Colaborador” com o intuito de direcionar os novos contratados no desempenho de suas funções. Feito isso, é hora de capacitar adequadamente o novo colaborador.

Destaca-se que mesmo este novo membro da organização mostrando domínio e conhecimento técnico sobre a função que irá executar, faz-se necessário capacitá-lo de acordo com os parâmetros e diretrizes do novo ambiente do qual passa a fazer parte. Esta capacitação pode acontecer antes ou durante o exercício de sua função, vai depender do modelo implementado pela organização.

O órgão de RH juntamente com o gestor do setor do novo contratado, pode ainda encaminhá-lo para capacitação fora da empresa. Sendo assim, as capacitações realizadas em instituições específicas e especializadas, como também na sede da empresa, no caso de contratações em filiais.

Outro ponto que merece atenção é que as atividades de capacitação não se limitam a novos colaboradores, mas devem ser uma atividade constante das organizações, em busca de aperfeiçoamento no desempenho de suas atividades. Para isso, torna-se necessária uma atuação dos gestores e órgão de RH no levantamento das necessidades de treinamento que se mostrarem necessárias para as equipes de trabalho, de acordo com as competências específicas de cada setor/departamento.

Vale ressaltar também que os programas de capacitação precisam considerar as competências organizacionais definidas, as competências específicas da área e as competências individuais. Pois dessa forma será possível aproveitar as competências já existentes ou aprimorá-las, como também, desenvolver as competências que se mostrarem necessárias.

Organizações de médio e grande porte, já têm em suas estruturas modelos de Educação Corporativa, planejamentos de sucessão e/ou manutenção de bancos de talentos como estratégia de capacitação (MAXIMIANO, 2014). Mas isso não exclui a atuação de gestores de organizações menores na atualização constante de seus quadros de colaboradores.

Remuneração de pessoas

Este é um dos processos de gestão de pessoas que visa promover um atendimento às necessidades dos colaboradores. É necessário que os gestores estejam atentos à remuneração dos membros de suas equipes, e mantenham o órgão de RH atualizado quanto à satisfação destas pessoas com a remuneração recebida.

As empresas de uma maneira geral precisam avaliar constantemente a composição salarial de seus colaboradores, alinhando-a com as de outras organizações concorrentes. Maximiano (2014) afirma que a remuneração é o processo que cria condições materiais e psicológicas favoráveis ou não ao desempenho das pessoas na organização.

Deste modo, o que observamos é que a remuneração representa não somente o contraponto para o trabalho executado pelos empregados de uma organização, mas atua também como fator estimulador destes empregados na execução de suas tarefas, definindo em muitos casos, a forma como estas tarefas serão realizadas. É neste processo ainda que se enquadram os planos de carreiras e/ou programas de remuneração, que devem estar muito alinhados com a estrutura, possibilidades e perfil organizacional. Fazem parte da remuneração: salário, benefícios concedidos e previstos em lei, seguros de vida, auxílio creche, vale-refeição, e tantos outros elementos que podem representar um diferencial para a organização, para atrair talentos, inclusive.

É importante que as organizações revisem constantemente os seus modelos de remuneração (recompensas), pois na medida em que as pessoas e os processos se modificam, o cenário que abarca estes elementos também perpassa por transformações, precisando ser modificado.

Quando utilizamos uma abordagem baseada em competências, é necessário avaliar em detalhes a forma (comportamento) de cada indivíduo na execução de suas atividades de remuneração. Neste tipo de remuneração, a composição salarial do empregado não está focada no cargo que ele ocupa, mas no conjunto de competências que ele possui, sejam elas técnicas ou comportamentais.

Avaliação de desempenho

Este processo diz respeito a toda uma etapa de acompanhamento do colaborador para avaliar o seu desempenho em relação à sua função. Parece simples, não é mesmo? Mas esta é uma ferramenta que requer muita atenção ao ser operacionalizada.

Para avaliar o desempenho de um colaborador, mais uma vez é necessário um trabalho de parceria entre o órgão de RH e o gerente de linha, ou seja, o gestor direto do indivíduo. O órgão de RH que detém os conhecimentos técnicos, que podem ser aproveitados na elaboração e aplicação da avaliação, conta com as habilidades comportamentais dos gerentes de linha (gestores diretos) para realizar o feedback, orientações e correções que se mostrarem necessárias.

Mais uma vez percebe-se a necessidade de conhecer as competências organizacionais e individuais, pois somente assim será possível realizar comparações e perceber o quanto o indivíduo evoluiu de uma avaliação anterior ou do momento de sua contratação, e assim traçar um plano de ação.

Existe uma gama de modelos/tipos de avaliação de desempenho. O mais importante é que sempre se busque a avaliação que se mostrar mais alinhada às necessidades da organização, pessoa e/ou departamento. Daí a necessidade de contar sempre com profissionais devidamente preparados para realizá-la: os gestores de pessoas e profissionais do órgão de RH. Sempre pautados nas competências organizacionais e dos indivíduos.

No caso de organizações menores em que não exista um órgão de RH em sua estrutura, na dúvida ou insegurança, é sempre melhor terceirizar este serviço. Atualmente, existem empresas de assessoria em gestão de pessoas que podem realizar esta atividade adequadamente.

Processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências

Para auxiliar na compreensão dos processos de Recursos Humanos e suas mudanças quanto ao foco, apresenta-se um quadro resumo com as diferenças entre estes processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências:

PROCESSOS	MODELO TRADICIONAL	BASEADO EM COMPETÊNCIAS
Recrutamento e seleção	Os processos são executados tendo como parâmetro principal o desenho de cargos da organização e a capacidade técnica dos candidatos.	O foco dos processos está na identificação de competências nos candidatos que estejam alinhadas às competências organizacionais e específicas do setor.
Capacitação	O treinamento está voltado à tarefa, ou seja, execução da função pertinente ao cargo.	A capacitação volta-se ao desenvolvimento dos empregados e das suas competências individuais.
Remuneração	Baseada unicamente no cargo, cumprimento da legislação e posição hierárquica.	Tem aspecto estratégico e volta-se ao estudo das competências dos indivíduos, as suas responsabilidades e complexidade do cargo.
Avaliação de desempenho	Focada em resultados alcançados (passado).	Pautada na dimensão de competências, com o foco para o desenvolvimento profissional (presente e futuro).

É importante que sejam notadas essas diferenças principais dos processos de RH, de maneira tradicional e/ou baseado em competências. Esta diferenciação possibilita a criação de um cenário em que a forma de condução e tratamento dos indivíduos nas organizações, possa ser constantemente avaliada.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicando em: 03 de janeiro de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com

Link: https://administradores.com.br/artigos/os-principais-processos-de-gestao-de-pessoas-gp

Fontes de pesquisas dos autores Mestres em Administração: Antonio Cesar Amaru Maximiano (2014), e Tania Fischer (2012).

---

Conheça também:

Teoria das Relações Humanas: como praticar na atualidade?

---

        Reprodução permitida, desde que mencionado o Nome do Autor e o link fonte.