A construção e implantação do modelo de gestão baseado em competências

O contexto organizacional é dinâmico. Já não é novidade a afirmação de que os cenários de negócios se transformam continuamente, exigindo assim, novas práticas e processos, novas ferramentas de gestão, novos perfis profissionais, novos produtos etc.

É sob esta perspectiva que está a justificativa para o desenvolvimento de um novo modelo de gestão de pessoas, que conforme viemos tratando ao longo desta Unidade, trata-se de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências.

O modelo de gestão de pessoas representa uma terminologia que vem sendo utilizada por aqueles que estudam e praticam a gestão de RH nas organizações. E quando se busca uma definição para isso, depara-se com uma formulação bastante abrangente que tem o intuito de denominar um processo de transformações e mudanças que vêm ocorrendo ao longo dos tempos. 

O que percebemos aqui é que implantar um novo modelo de gestão de pessoas, é na verdade, responder às necessidades deste contexto de transformações que as pessoas e as organizações estão inseridas. E a gestão de pessoas baseada em competências, seria uma das respostas para este contexto. Por este motivo, destaca-se aqui alguns pontos essenciais para que se consiga construir um modelo de gestão de pessoas baseado em competências nas organizações.

Como vimos anteriormente no estudo Os principais processos de Gestão de Pessoas - GP, a empresa precisa estar ciente e definir as suas competências organizacionais. E, para que a definição destas competências ocorra adequadamente, torna-se indispensável que estejam definidas: a missão, a visão e os valores organizacionais.

Essas definições se fazem necessárias pelo fato de que representam elementos norteadores das atividades organizacionais. A missão porque representa a razão de existir de um negócio. A visão porque se volta à sua perspectiva de futuro, o que a empresa deseja alcançar. E, os valores, também indispensáveis e importantes, formam os pilares de sustentação da empresa.

Imagine, então, como podemos falar da implantação de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências, se estes três elementos (missão, visão, valores) não estiverem definidos?

Outro requisito para construção deste novo modelo de gestão é a participação efetiva dos níveis hierárquicos mais altos, sejam presidentes, diretores, proprietários, conselheiros etc. Sem o apoio das pessoas que estiverem no comando da organização, torna-se inviável a implantação de qualquer nova prática de gestão.

É necessário ainda envolver todos os gerentes de linha, ou seja, aqueles gerentes de departamentos, pois eles terão que assumir novos papéis na condução de suas equipes de trabalho. Estas lideranças precisam estar preparadas para atuarem enquanto gestores de pessoas junto aos seus liderados.

Além disso, é necessário comunicar e preparar os demais empregados da organização para as novas práticas a serem implantadas. A este processo damos o nome de sensibilização. As pessoas serão informadas e envolvidas no processo de mudança, para que não se sintam ameaçadas, como também ignoradas no exercício de suas atividades.

Mais uma necessidade para construção do modelo de gestão de pessoas baseado em competências é a mudança de papel do órgão de RH na estrutura organizacional. Nesta forma de gerir as pessoas na organização, o órgão de RH não pode estar focado somente na execução dos processos voltados aos indivíduos, mas sim atuando de maneira estratégica em toda a organização.

O órgão de RH tem papel fundamental na construção e implantação de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências, pois os profissionais especializados nos processos de RH estão neste setor. Contudo, estes profissionais não atuam sozinhos, baseados em suas especialidades, mas sim agem em parceria com os gerentes de linhas, oferecendo suporte e orientações para os processos executados. Desta forma, os processos de RH antes tradicionais, passam a ser baseados em competências.

Complementa-se ainda que, como o órgão de RH tem este novo papel, é necessário que os profissionais deste setor conheçam em detalhes o planejamento estratégico da organização, reúnam-se com as pessoas que estiverem no comando: diretores, presidentes ou outros. Pois, somente desta forma as práticas e ferramentas de RH que forem implantadas serão compatíveis com as estratégias e perspectivas da organização, alcançando resultados satisfatórios.

O fator “tempo” também merece ser citado. Não se modifica um ambiente organizacional “da noite para o dia”. Não delimitarei aqui um período específico para a implantação deste novo modelo de gestão de pessoas, pois o contexto, a organização, os envolvidos, tudo isso influenciará. É comum, inclusive, a necessidade de voltar etapas na implantação de um novo modelo de gestão, de acordo com necessidades geradas.

O mais importante quando cita-se o fator “tempo”, é que tenha-se em mente que todo o processo precisa de um período de implantação, como também, de avaliação constante. Podemos estabelecer alguns cuidados, por exemplo: estipular metas trimestrais e/ou semestrais, avaliando-as; avaliar a evolução do processo; não se eximir de fazer modificações que se mostrarem necessárias etc.

O ideal é que no período de 1 (um) ano, os primeiros resultados da implantação do novo modelo de gestão de pessoas já sejam percebidos. Em resumo, podemos dizer que para a construção e implantação de um modelo de gestão de pessoas baseado em competências é necessário:

1)    Definir missão, visão e valores organizacionais.

2)    Mapear e estabelecer as competências organizacionais.

3)    Envolver a alta cúpula da empresa.

4)    Envolver e preparar os gerentes de linha.

5)    Sensibilizar os colaboradores.

6)    Tornar o órgão de RH um setor de suporte para os outros departamentos.

7)    Adaptar os processos de RH para que sejam executados baseados em competências.

8)    Envolver o órgão de RH no desenvolvimento e planejamento estratégico organizacional. 

Sabemos que mudar o ambiente da organização nunca foi e nem é da noite para o dia, o mais importante quando cita-se o fator tempo é que se tenha em mente que todo processo precisa de um período de implantação, como também, de avaliação constante, o ideal é que no mínimo um ano após a implantação sejam colhidos os resultados. Essa é uma previsão aceita e trabalhada dentro das organizações. 

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicado em: 09 de janeiro de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com
Link: https://administradores.com.br/artigos/a-construcao-e-implantacao-do-modelo-de-gestao-baseado-em-competencias

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Os tipos de equipes para trabalho

Equipes de trabalho podem ser funcionais ou interfuncionais.

Segundo Oliveira (2010, p. 287), equipes funcionais são aquelas cujos membros trabalham juntos em um mesmo departamento ou seção [...] têm existência permanente na estrutura organizacional e as pessoas se dedicam a maior parte do tempo às atividades do próprio grupo, evitando que outras atividades alheias a este lhes roube esse tempo.

As equipes funcionais são constituídas por um titular e seus subordinados, que geralmente são profissionais de uma mesma área. Seus membros podem ter a mesma função ou funções complementares e podem existir assessores que prestam serviços ao gestor, porém não se incluem na linha de subordinação.

Tonet et al. (2009, p. 69) reforçam ainda que “nas equipes funcionais, o relacionamento interpessoal e as relações de autoridade, liderança e tomada de decisão tendem a ser diretos e normatizados formal ou informalmente”.

Já as equipes interfuncionais contam com profissionais de áreas distintas e que provêm de setores ou departamentos diferentes, por isso possuem um caráter multidisciplinar. Segundo Tonet et al. (2009, p. 69), “geralmente são constituídas para formar um conjunto de habilidades que nenhum indivíduo da equipe isolado possui”.

Seus objetivos geralmente são claros e advêm das mais diversas funções ou especialidades da organização, cujo esforço conjunto é fundamental para se alcançar o fim pretendido.

Fica evidente a importância de o líder ser um facilitador do processo e garantir que tais potencialidades sejam extraídas ao máximo para que o sucesso do trabalho seja alcançado da maneira esperada.

A importância de saber lidar com os conflitos nas equipes

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe são originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

Temporalidade

Temporalidade diz respeito ao tempo de duração de uma equipe de trabalho, que pode ser temporária ou permanente, conforme nos apresentam Parket et al. (1995 apud TONET et al., 2009, p. 69):

Entre as primeiras estão as constituídas para atender situações atípicas ou de emergência, geralmente denominadas força-tarefa; incluem-se também as equipes para soluções de problemas, equipes de projetos, etc. As equipes permanentes fazem parte do organograma da empresa e seus objetivos têm caráter duradouro, geralmente permanente, e estão relacionados com os processos operacionais da empresa.

Podemos perceber, então, que a duração das equipes temporárias depende da missão ou problema a ser solucionado, portanto, assim que tais questões forem resolvidas, a equipe tende a se dissolver. Podemos usar como exemplo as equipes de projetos, forças-tarefas, equipes de cirurgia em hospitais, entre tantas outras.

Já as equipes permanentes são grupos que existem dentro da empresa e geralmente são interdepartamentais, assim como as equipes temporárias. Têm como missão lidar com problemas permanentes como, por exemplo, brigadas de incêndio, CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes), comitês de qualidade, entre outros.

Equipes de alto desempenho

São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que possuem e servem como balizadores da performance que apresentam. Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por essa razão precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriadas e relevantes para o trabalho que realizam.

Podemos afirmar com certeza que qualquer organização gostaria de contar com equipes que possuem tais características em seu quadro funcional. Porém, conforme vimos, para que o sucesso do trabalho dessas equipes seja alcançado, elas precisam contar com um ambiente de trabalho que ofereça as condições mínimas e a motivação necessária.

Porém, por possuírem um perfil de superação e enfrentamento das dificuldades, fica evidente que as equipes de alto desempenho jamais terão dificuldades em superar dificuldades ambientais que possam encontrar no seu local de trabalho.

É importante ressaltar que tais equipes só conseguem alcançar resultados tão significativos justamente por haver um bom entrosamento e interdependência entre as pessoas que as integram. Elas têm perfeita clareza do seu potencial e buscam sempre se desenvolver em todas as dimensões humanas e técnicas, assim conseguem aprimorar suas habilidades e continuar contribuindo para a melhoria do trabalho que realizam.

Katzenbach e Smith (1994 apud TONET et al., 2009, p. 73) chamam atenção para o fato de que “o comprometimento acentuado dos elementos da equipe com os seus pares é uma característica que diferencia as equipes de alta performance das demais”. Ou seja, são indivíduos extremamente produtivos e que alimentam altas expectativas em relação a si mesmos e aos demais membros, por isso possuem perfis semelhantes e precisam o tempo todo serem desafiados e estimulados a produzirem mais e melhor.

Equipes virtuais

O avanço das tecnologias da comunicação e informação e a globalização tornaram possível o surgimento das equipes virtuais, pois, hoje em dia, é cada vez mais comum existirem organizações que possuem unidades de trabalho instaladas em locais separados geograficamente ou mesmo que funcionam sem escritórios físicos e que apenas alugam espaços quando precisam fazer reuniões ou se encontrar eventualmente.

Também é cada vez mais comum o conceito de home office, ou seja, pessoas que trabalham em casa. Para isso, elas trabalham conectadas por computadores ou celulares de suas casas ou outros locais que considerarem pertinentes, sendo o que é mais importante para a empresa são os resultados e as entregas que esses profissionais conseguem alcançar.

Tonet et al. (2009, p. 76) dizem que: A equipe virtual pode ser formada por pessoas que atuam de forma interdependente, embora trabalhem isoladas entre si e situadas em espaços geográficos e temporais diferentes, na busca de propósitos em comum ou que se complementam. Os princípios de supervisão e controle do trabalho, característicos das organizações presenciais, não são aplicáveis aos trabalhadores virtuais.

É comum que os profissionais que compõem essas equipes se reportem simultaneamente a vários supervisores e serem autônomos, por isso precisam ter algumas características como: total conhecimento do trabalho que executam, autonomia para realizar as tarefas, competências técnicas e comportamentais, iniciativa, motivação e bom relacionamento com seus líderes e pares.

Algo imprescindível para o sucesso da realização do trabalho virtual é que alguns aspectos sejam considerados com muito cuidado, como responder rapidamente aos e-mails e estar online sempre que forem marcadas reuniões ou outras trocas virtuais, sendo que os retornos devem ocorrer de forma rápida e efetiva para garantir que as atividades do outro possam ser realizadas conforme planejado.

Tonet et al. (2009, p. 78) reforçam ainda que “fazer a gestão do próprio tempo é seguramente a primeira competência a ser adquirida pelo trabalhador virtual”. Ou seja, cabe a ele definir o melhor horário e local para desempenhar suas funções e isso exige organização e um exímio cumprimento dos prazos.

É comum pensarmos que o profissional que trabalha virtualmente faz o que quer como quer, na verdade, ele precisa se planejar, cumprir metas e atingir níveis de produtividade que sejam satisfatórios para a empresa ou então poderá não servir mais para a organização.

Equipes autogerenciadas

Como o nome diz, nessas equipes, os próprios membros são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos e realizam os controles necessários para atingirem o proposto. Não existe uma figura de líder, mas essa função é dividida entre os integrantes, conforme o domínio de cada um em relação ao desenvolvimento do projeto que está sendo executado. Ou, então, quem mantém uma melhor rede de contatos ou quem está com mais tempo livre em determinado momento poderá exercer a liderança por tempo determinado. Sendo assim, a liderança nessas unidades de trabalho é contingencial.

Tonet et al. (2009, p. 79) afirmam que “nas equipes autogerenciais a liderança tem a função de aglutinar os esforços, não visa controlar os processos, pois isso é feito pelos próprios executores”.

Os indivíduos que compõem essas equipes precisam contar com características como: maturidade profissional, senso de responsabilidade, visão compartilhada das tarefas e responsabilidades a serem executadas e, ainda, bom relacionamento interpessoal, pois as ações individuais nesse caso deverão convergir para objetivos comuns e alcance dos resultados do grupo como um todo.

Conclusão:

Independente da configuração que possua a equipe, é imprescindível contar com profissionais qualificados e comprometidos e oferecer um ambiente propício ao alcance dos resultados esperados, assim tanto a organização quanto os profissionais ficarão satisfeitos e poderão seguir alcançando bons resultados de trabalho e melhorias contínuas em seus ambientes de trabalho.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicado em: 09 de julho de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com

Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/os-tipos-de-equipes-para-trabalho 

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As Sete Forças para Liderança e Sucesso

Na minha participação de um evento sobre empreendedorismo no mês de janeiro/2017 em São Paulo, o publicitário Roberto Justus apresentou-se numa das suas palestras, e pude observar naquele homem um tanto polêmico a grande realeza sobre os ditames e condutas que ele separou-os com maestria de maneira metódica, organizada e norteadora na sua carreira o qual denomina As Sete Forças para Liderança e Sucesso, e, posteriormente fiz uma revisão e análise com um olhar no campo do empreendedorismo, conforme segue:

A Força de Vontade

A prática de querer, é o que impulsiona a pessoa a realizações constantes, atingindo seus objetivos e metas, firmada no ânimo e determinação com firmeza. É necessário um sentimento forte e motivado por prazer em servir, gerando na ação humana inclinações que age na realidade objetiva e conduz sua atividade mental.

A Força da Visão

É o ato de antever-se ao futuro, uma imagem representada aos olhos e espirito por conta do desejo e sonho acordado, é a mola propulsora e o grande diferencial dos empreendedores, constituída por uma expectativa sobre o oculto e serve como base em tempos difíceis para ter persistência e como bússola para nortear as ações pessoal do benfeitor e para a sua equipe.

A Força do Caráter

A firmeza moral, honestidade e coerência nas atitudes do empreendedor, a maneira de agir, reagir e sua moralidade é o que forma o seu caráter, isso o distingue dos demais, é o que vai determinar a sua conduta no procedimento e comportamento no cotidiano dos negócios.

A Força da Persuasão

Uma certeza fortemente estabelecida e convicta, isto esta além do ato de apenas comunicar-se, a capacidade de persuasão é uma característica muito importante no âmbito da liderança, consiste em utilizar recursos lógico-racionais ou simbólicos para induzir alguém a aceitar uma ideia, uma atitude, ou realizar uma ação. É o emprego de argumentos legítimos, com o propósito de conseguir que pessoas adotem certas linhas de conduta, teorias ou crenças. O empreendedor eficaz deve saber como persuadir outras pessoas, para que elas sigam as suas instruções e o caminho e as instruções indicadas.

A Força da Criatividade

Na origem do latim creare, que indica a capacidade de criar, produzir ou inventar coisas novas. É a inventividade, inteligência e talento, natos ou adquiridos, para criação, invenções, inovações, quer no campo artístico, quer no científico, industrial, esportivo, etc. Essa área sempre surpreendeu positivamente a humanidade quase na totalidade das vezes que empreendedores fizeram a diferença. A criatividade frequentemente resulta em soluções que permitem à organização economizar ou criar produtos/serviços que aumentam o seu lucro.

A Força da Coragem

É quem você é de coração, a moral forte perante o perigo e os riscos calculados, é bravura e firmeza de espírito para enfrentar situações emocionais ou moralmente difíceis. Qualidade de quem tem altivez de alma, nobreza de caráter e hombridade. É uma virtude para todo empreendedor que a cultua, trata-se da força para agir mediante obstáculos, fantasias ou perigos, e mais a isenção ou diminuição do medo em fracasso e críticas.

A Força do Entusiasmo

É a forma de exaltação no ânimo que se produz por algo que cativa ou que se admira. É um estado de fervor, de emoção intensa, excitação, inspiração, também é a dedicação fervorosa e paixão por uma causa, projeto ou empreendimento. Ao empreendedor quando mantem-se entusiasmado e persistente ele possui a veemência e dedicação envolvente com sua equipe, e isto é uma grande força para os negócios.

Estas sete forças como são denominadas pelo autor e empreendedor, quando estritamente observadas, praticadas no cotidiano e habituadas, geram um enorme poder pelo fato de haver sinergia catalizadora para a arte de empreender, cabendo a cada homem de negócio mapear quais são as suas forças que mobilizam a estrutura interior.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio

Postado em: 19 de agosto de 2017

Especial: artigos no portal Administradores.com

Link: https://administradores.com.br/artigos/as-sete-forcas-para-lideranca-e-sucesso

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Os métodos: customer development e o lean startup

Dois pontos que têm mudado bastante a forma como os empreendedores têm trabalhado suas competências de gestão do processo empreendedor. Uma é a metodologia de desenvolvimento de clientes, da expressão em inglês, customer development. E a outra é a metodologia lean startup.

A metodologia de desenvolvimento de clientes é uma metodologia que critica a visão e as práticas tradicionais de desenvolvimento de produto por serem muito lineares e muito centradas nas características intrínsecas do produto. Por incrível que pareça, o desenvolvimento tradicional do produto acaba deixando de lado o principal foco do negócio, que é o cliente.

Na verdade, para esta metodologia o processo de desenvolvimento do produto tem que seguir com conjunto amplo de atividades em paralelo, buscando principalmente ouvir o que os clientes têm a dizer sobre o produto ou o serviço.

Nesse processo o principal é a busca intensa de respostas dadas diretamente pelos clientes. O importante é seguir o desenvolvimento de novo produto ou de novo serviço sempre orientado pelo cliente e sempre através de uma pesquisa de campo, bem prática e ouvindo diretamente o cliente.

Nada de fazer desenvolvimento de produto concentrado num desenvolvimento burocrático e linear onde o empreendedor se encastela num escritório junto com a sua equipe e fica usando a sua imaginação para entender como será o produto perfeito. O que importa é saber na prática o que os clientes aceitam ou não em relação ao produto/serviço e nesse processo o empreendedor acaba realizando um conjunto de atividades que o ajuda a gerenciar a ampliação da escala de vendas, a prospecção de mercado, a montagem do time inicial e quais serão as prioridades na gestão organizacional interna.

Mas sempre, todas as atividades desenvolvidas pelo empreendimento iniciante e pelo empreendedor são orientadas pelo desenvolvimento do cliente. A metodologia de desenvolvimento de clientes acabou dando origem a uma outra metodologia, sinérgica a ela, que é a metodologia lean startup.

Uma das principais práticas da metodologia lean startup é que as novas empresas e os empreendedores, se tiverem que enfrentar uma situação de falha, principalmente no desenvolvimento do produto, o importante é que esta falha ocorra o mais cedo possível, e mais importante, os empreendedores têm que saber avaliar as lições aprendidas com as falhas.

Os empreendedores têm que saber produzir aprendizado e conhecimento prático com as falhas.

Para uma startup, mais importante do que ficar imaginando como vai ser o mercado e o produto é estar o tempo todo checando e testando as suposições, as hipóteses que você tem sobre o produto e os clientes. O empreendedor tem sempre que checar o desempenho e a aceitação do seu produto através de testes e de experimentação junto com os clientes. 

Os testes apontam, por exemplo, para a checagem se o modelo de negócio está correto, se as funcionalidades do produto ou serviço estão adequadas ao cliente, se a precificação está coerente ou se existem mesmo canais de distribuição para entregar o produto ou serviço no prazo e na forma que o cliente necessita.

Nesse processo devem ser produzidas várias versões continuamente aperfeiçoadas do produto ou serviço, a partir de uma versão minimamente viável do produto, o que a metodologia lean startup chama de produto minimamente viável. A partir de produto básico que já tenha características mínimas para serem testadas diretamente no mercado, novas versões são continuamente produzidas, sempre melhoradas e aperfeiçoadas pelo feedback dos clientes e dos usuários.

Este é o processo-chave onde devem ser testadas as hipóteses e as suposições sobre a viabilidade do produto e é neste processo onde se encontram as fontes de informações sobre as mudanças pequenas ou grandes que as características do produto ou do negócio devem sofrer.

A exemplo do desenvolvimento do cliente não se deve ficar preso demais a uma competência de análise prévia do que é o desenvolvimento do produto perfeito, mas procurar entender o comportamento prático do cliente, captar os feedbacks desse comportamento do cliente e incorporar continuamente todo o conhecimento gerado no processo de desenvolvimento do produto.

Sempre criar uma situação de interação intensa com o cliente e o usuário e avaliar quais são as lições aprendidas e o porquê de algumas atividades não darem certo no desenvolvimento de novo produto. Dos pontos importantes é que essas novas metodologias apontam ainda mais para a importância das competências de gestão para o empreendedor.

Possível mérito dessas metodologias, dentre outros, é que elas conseguiram preencher uma lacuna que a administração de empresas ainda não tinha conseguido ocupar a contento. Estas metodologias oferecem ferramentas de gerenciamento testadas e aprovadas pelo uso de número muito grande de empreendedores de todo o mundo e que atendem à fase e aos estados bem específicos de novo empreendimento que é a startup.

Tanto a metodologia de lean startup quanto a metodologia de desenvolvimento de clientes (customer development) estão centradas num momento muito específico do processo empreendedor, que é o desenvolvimento inicial do negócio, o novo negócio e o tipo muito específico de organização e empresa que deve estar relacionada a este momento que é a empresa startup.

As grandes empresas estabelecidas estão sempre tratando de executar modelo de negócio inovador ou não. As empresas consolidadas podem implementar de maneira mais fácil modelo de negócio porque têm em geral recursos para isso. Têm informações históricas que a ajudam a executar com menos erro. Todos esses fatores reduzem muito o nível de incerteza em relação a novo modelo de negócio.

Já uma startup há níveis de incerteza muito altos sobre qual é o mercado, sobre quem é o cliente, sobre o processo de precificação e sobre quais são os canais de distribuição.

Para a metodologia lean startup uma startup enxuta é uma organização ou uma empresa embrionária temporária que vai durar somente o tempo necessário para alcançar o modelo de negócio que seja repetível e escalável.

Outro ponto importante é que o principal fator que define uma startup está mais relacionado ao tempo do que ao tamanho da empresa inicial. Para a abordagem de desenvolvimento de cliente, uma startup não é uma versão miniatura de uma grande empresa. Uma startup tem características próprias que são definidas pelos momentos e estados específicos que o empreendedor e o desenvolvimento de novo empreendimento estão vivenciando. Estes momentos e estados específicos são definidos basicamente pela fundação e desenvolvimento de uma organização, de uma empresa que consiga vender produto ou serviço numa escala considerável e que enfim seja uma empresa que consiga dar conta de preparar o empreendimento para o seu crescimento.

É claro que essas metodologias ainda estão mais adequadas a mercados incertos onde os clientes não estão cativos. Em alguns mercados, como o mercado da indústria farmacêutica, a indústria de saúde e a indústria de energia há limites para a aplicação das metodologias. Nestes seguimentos praticamente não há problemas de clientes, já que o problema principal é desenvolver produto para mercados garantidos.

Outra restrição é que essas metodologias são mais facilmente aplicáveis em produtos e serviços onde é mais fácil testar e avaliar versões prévias de produto quase sempre em contínua evolução, como é o caso da indústria de software. Mas considerando o nível de difusão e de aceitação dessas metodologias é possível pensar em adaptações que consertem essas restrições iniciais.

Mas se saímos pouco do foco de desenvolvimento de produtos e de clientes e olhamos mais para os processos de inovação, parte dos princípios de desenvolvimento de clientes e da lean startup podem ser aplicados em qualquer empreendimento que esteja envolvido com o desafio de criar novo modelo de negócio.

As metodologias de lean startup e desenvolvimento de clientes contribuem para que o empreendedor possa ampliar as suas competências de gestão em momento do processo empreendedor em que é difícil aplicar técnicas e ferramentas específicas de gestão, quase sempre orientadas à aplicação em empresas estabelecidas. E indiretamente essas metodologias ajudam o conhecimento sobre o empreendedorismo a sair pouco de seus focos que é muito concentrado em estudar apenas o processo de identificação e exploração de novas oportunidades de negócio.

Outra lacuna que essas ferramentas ajudam a cobrir, do ponto de vista da gestão, é que elas acabam sendo parte de ferramentas de gestão da inovação, já que podem ser consideradas metodologias de gestão da inovação.

Uma gestão da inovação centrada no usuário e no cliente.

Portanto, fica claro que, hoje em dia, até mesmo o momento startup do seu empreendimento está bem coberto por técnicas de gestão. A gestão do desenvolvimento do produto e da inovação proporcionadas por essas novas metodologias exigem que o empreendedor tenha cada vez mais consciência e saiba valorizar as suas competências de gestão.

Bom trabalho e grande abraço. 

Autor: Adm. Rafael José Pôncio

Publicado em: 16 de julho de 2017

Especial: artigos no portal Administradores.com

Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/os-metodos-customer-development-e-o-lean-startup

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Habilidades competidoras dos empreendedores

O primeiro ponto importante que temos que entender é a necessidade de eliminar uma ideia e uma prática que muitas vezes levam os empreendedores a seguirem caminhos equivocados. Trata-se de eliminar a ideia de que todo o bom empreendedor é apenas aquela pessoa que é visionária, ou seja, aquela pessoa que sabe antever antes do que a maioria das pessoas o que vai acontecer com o novo empreendimento, com uma nova empresa ou com alguma tendência tecnológica ou de mercado. O empreendedor seria então essa pessoa que teria uma alta competência de enxergar à frente do seu tempo juntamente com uma alta competência de ser uma espécie de grande estrategista. Estas características de visionário podem deixar o empreendedor tanto ou quanto distante das situações mais práticas relacionadas à gestão de novo empreendimento. É claro que a capacidade de ter uma visão ampla e de longo alcance é uma competência que todo o bom empreendedor deve, de alguma forma, desenvolver. Mas isso não quer dizer que o empreendedor deva se auto reconhecer apenas como uma pessoa visionária distante das tarefas mais específicas do gerenciamento de novo negócio. Essa distorção da imagem do que é empreendedor é muitas vezes decorrente do estereótipo que é valorizado muitas vezes pela mídia e mesmo em alguns círculos que tratam o empreendedorismo como tema mais especializado. Em geral, a mídia gosta de tratar os empreendedores como estereótipos de indivíduos extraordinários e super dotados, verdadeiros super-homens quase sempre isolados e visionários, que atingiram o sucesso na criação e desenvolvimento de novo empreendimento. Esse é ponto que ajuda a divulgar o empreendedorismo, mas ao mesmo tempo pode afastar as pessoas pela dificuldade de se reproduzir esses casos extraordinários. Há também grau de responsabilidade da própria área de estudos mais acadêmicos, da pesquisa relacionada ao empreendedorismo e da educação voltada para o empreendedorismo. Durante vários anos, os trabalhos de pesquisa acadêmica privilegiaram a valorização dos traços pessoais e individuais dos empreendedores. Essa é uma visão mais ou menos distorcida e equivocada, na maioria das vezes o empreendedorismo é o resultado de uma ação coletiva, de time, de uma empresa, enfim, de conjunto de processos empreendedores muito longe de uma visão muito romântica que valoriza somente o lado individual do empreendedor.  As competências de gestão têm primeiro foco na gestão mais tradicional, que podemos denominá-la de gestão organizacional ou gestão corporativa. A gestão corporativa é a administração que é relacionada principalmente às ações mais gerais de qualquer organização ou empresa, que são as atividades de planejamento, de organização, de liderança, de controles. A gestão pode ser entendida como o processo de utilização eficiente e eficaz de todos os recursos humanos e materiais no planejamento, na organização, na gestão de pessoas e no controle dos processos. O objetivo é alcançar as metas que a empresa estabelece e os resultados que ela pretende se apropriar. Outro elemento importante são os processos de controle. Controle tem a ver com acompanhamento e feedback em relação aos trabalhos realizados na empresa, para comparar os programas e atividades realizadas com os principais programas e promover modificações necessárias nos casos em que há desvios do que foi planejado ou das expectativas.  A eficácia do controle é o que vai ajudar os empreendedores a planejar, organizar e conduzir as suas atividades de monitorização. Quanto ao planejamento e definição de metas, significa que o gestor pensa sobre as metas e ações desejadas com antecedência e suas ações são baseadas num método, num programa ou numa lógica. O plano permite que uma empresa trace metas de longo prazo e o gestor vai utilizar as melhores práticas para alcançar esses objetivos. Juntamente com este tipo de gestão, temos a gestão das funções empresariais de uma organização que é praticamente como se gerencia uma empresa ou organização de acordo com as áreas funcionais. Quais são essas áreas funcionais? As áreas de marketing, de produção, de gestão de pessoas, de contabilidade, de finanças, de pesquisa e desenvolvimento e assim por diante. As funções financeiras e de contabilidade são todos os processos de registro, classificação e resumo das atividades financeiras de uma organização em termos monetários que são trabalhados de forma a serem tratados e interpretados pelos gestores. A contabilidade, por mais penosa que possa ser para muitos empreendedores, é uma importante parte da linguagem e das práticas de negócio e os melhores empreendedores em geral apresentam domínio sobre esse tipo de competência gerencial. A contabilidade está além do estado tributário que impõe, é necessária no processo de organizar e ordenar uma visão do passado, presente e futuro do negócio, e, isso independe se você esta num pais de livre mercado ou num comunismo intervencionista estatal. A gestão de pessoas é também parte fundamental da gestão organizacional, principalmente porque é considerada por muitos empreendedores como a parte mais importante da gestão. Essa importância vem justamente por trabalhar com as pessoas, considerada uma das principais fontes de geração de valor para os negócios e empresas. Outra função corporativa importante é o marketing que pode ser definido basicamente como o processo de planejamento, fixação de preços, promoção e comercialização de ideias, bens e serviços, com o intuito de satisfazer as metas organizacionais. Os processos de negociação também são fundamentais para as empresas. A negociação é processo de comunicação muito complexo e uma habilidade importante para os empreendedores de sucesso. É claro que há muitas empresas que são gerenciadas de forma diferente mas a maioria das empresas é gerenciada com base nesse tipo de gestão organizacional ou de funções. Vamos pensar numa situação prática para entender pouco mais essa necessidade que o empreendedor tem de entender mais profundamente a importância das competências de gestão. Quando o novo empreendimento recebe novo investimento, seja de fundo de investimento, venture capital ou de investidor anjo, este novo investimento vem necessariamente com conjunto de exigências de planejamento e de cumprimento de metas administrativas, gerenciais e estratégicas. Estas exigências são parte do contrato e do relacionamento que se estabelece entre o investidor e a empresa investida. O fundo de investimento sabe perfeitamente que para a empresa investida crescer e ser bem sucedida, ela tem que ser uma empresa extremamente bem organizada e extremamente bem gerenciada. Uma empresa que recebe novo investimento vai ter que fazer então todo processo de transformação da sua estrutura gerencial atual para torná-la a mais profissional possível e assim atender às exigências do investidor em relação às metas de desempenho e de gestão. Outra situação prática que mostra claramente como são indispensáveis as competências de gestão pode ser vista no processo de transmissão e compartilhamento de conselhos de gestão e de negócios que os mentores procuram passar para os empreendedores que estão em busca de mais conhecimento para o seu empreendimento.  Sabemos que importantes organizações de estímulo ao empreendedorismo e as aceleradoras de negócios utilizam intensivamente os conhecimentos e as práticas dos mentores para melhorar as competências de gestão dos empreendedores. O processo de mentoria cria uma situação de maior controle e confiança para o empreendedor que está recebendo as orientações e conhecimentos, deixando assim o empreendedor menos experiente em uma condição mais favorável para resolver os problemas de gestão do seu empreendimento.  Apesar dos processos de mentoria serem mais abertos e mais fluídos do que por exemplo os processos de coaching que tendem a ser mais voltados a resultados específicos, as mentorias têm sido uma fonte fundamental para aprimorar as competências de gestão dos empreendedores menos experientes.  Para os mentores para além de todo o lado altruístico, de generosidade que pode ocorrer por parte do mentor, a mentoria abre a possibilidade de uma sondagem direta e sem intermediários em negócios promissores. Muitas vezes os mentores acumulam também a função de investidores e estão sempre atentos a novas oportunidades de negócios que podem surgir da relação de mentoria.  O empreendedor além de ser excelente gestor e desempenhar as competências de gestão organizacional, ele tem também que ser indivíduo ou grupo capaz de mobilizar e ativar as competências de gestão do seu próprio processo empreendedor. O processo empreendedor é uma espécie de circuito por onde vai trilhar a carreira do empreendedor. Esse circuito começa com as ideias iniciais, que são transformadas em oportunidades de negócios e vai até ao período onde acontecem os chamados eventos de saída, que são aqueles momentos onde se fecha ciclo, por exemplo quando empreendedor vende a parte do seu empreendimento para sócio e sai do seu empreendimento.  Esse tipo de saída pode ter várias nuances, como a do empreendedor que sai de empreendimento e logo começa a investir em outro novo empreendimento. Ou então o empreendedor que praticamente se aposenta, termina ciclo da sua carreira e vai se dedicar a atividades completamente diferentes das atividades empresariais ou empreendedoras, ou aquele inquieto que a obra da vida nunca esta acabada. Bom trabalho e grande abraço.

Autor:  Adm. Rafael José Pôncio
Publicado em:  03 de julho de 2017
Especial:  Artigos no portal Administradores.com
Link fonte: https://administradores.com.br/artigos/habilidades-competidoras-dos-empreendedores

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