Prof. Rafael José Pôncio | sobre Empreendedorismo e Gestão.

sábado, 7 de janeiro de 2017

Os principais processos de Gestão de Pessoas - GP

Conforme as discussões vêm sendo propostas, percebemos que a maneira como as organizações fazem a gestão de pessoas passa por grandes transformações. Estas transformações são motivadas principalmente pela inadequação de modelos tradicionais de gestão de pessoas que não atende mais expectativas das empresas e de seus funcionários.

Os modelos de gestão de pessoas correspondem à maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento de seus colaboradores no trabalho. Esta forma de organização é manifestada por meio de princípios, estratégias, políticas e práticas de gestão, que orientam os estilos de atuação dos gestores em relação aos seus comandados.

Diante deste cenário é necessário compreender como os tradicionais processos de RH podem ter o seu enfoque voltado às competências. Com isso, faz-se importante destacar que:

-É necessário que as formas de condução das pessoas nos ambientes das organizações sejam atualizadas e bem delineadas;

-O principal bem de uma organização é o seu capital intelectual;

-Os gestores de uma empresa precisam estar atentos aos desafios e aos novos parâmetros do mercado e da área de Gestão de Pessoas;

-É necessário integrar o órgão de RH ao plano estratégico da organização.

A gestão de pessoas é composta por algumas atividades essenciais. São essenciais porque, independentemente do tamanho da empresa, ramo de atividade ou estrutura organizacional, essas atividades são realizadas, mesmo que de maneira informal.

Sendo assim, vamos concentrar os principais processos de gestão de pessoas em: (1) recrutar e selecionar, (2) capacitar, (3) remunerar e (4) avaliar o desempenho. Desta forma será possível identificá-los em todo tipo de organização.

Recrutar e selecionar pessoas

Um dos principais papéis do gestor de pessoas é o de atrair e selecionar os talentos necessários para a organização. Embora sejam dois termos que sempre aparecem juntos (recrutamento e seleção) eles não têm o mesmo significado. Recrutar significa buscar e/ou atrair pessoas para o cargo em aberto. Essa busca pode ocorrer dentro da organização (recrutamento interno), buscando no mercado de trabalho (recrutamento externo), ou utilizando as duas formas (recrutamento misto).

Já a atividade de seleção representa uma segunda etapa em que se estabelece um processo de escolha entre os candidatos à vaga. Nesta etapa podem ser aplicadas provas técnicas, dinâmicas de grupo, entrevistas individuais e coletivas, e outras que se mostrarem necessárias. No caso da aplicação de testes psicológicos, somente profissionais devidamente habilitados podem fazê-lo (psicólogos). Porém, existem modelos por software muito usados nas empresas onde Gestores usam para agregar melhores estatísticas sobre os níveis neurológicos de equipe, como modelos DISC e MBTI, dentre outros nomes que existem no mercado.

Veja que o “recrutar e selecionar” é abordado aqui como um dos papéis do gestor de pessoas, ou seja, o órgão de RH executa estes processos em atividade conjunta com o gestor do departamento que precisa de um novo colaborador.

-Maximiano (2014) destaca que as atividades de recrutar e selecionar pessoas compreende:

-Um estudo dos cenários de mercado de trabalho;

-Planejamento dos recursos humanos (tático e operacional);

-Ambientação e integração dos novos colaboradores na organização.

Quando se utiliza a abordagem de competências nos processos de recrutamento e seleção, o foco deixa de ser o cargo e passa ser a pessoa (candidato). Assim sendo, a avaliação dos candidatos à vaga levará em consideração não somente os aspectos técnicos e/ou conceituais do seu perfil, mas principalmente os seus aspectos comportamentais.

Pode acontecer inclusive, de o candidato mostrar-se muito qualificado para ocupar o cargo, em termos de formação profissional, experiências de trabalho ou outros, mas no momento de sua avaliação comportamental não apresentar as competências que a empresa requer deste novo contratado.

Torna-se importante então destacar, que principalmente na etapa seleção, o entrevistador deve se preparar previamente e ter uma visão muito apurada sobre o candidato, que manifestará as suas competências durante a entrevista baseada em competências.

Em um processo seletivo baseado em competências, a entrevista é realizada de forma a não ficar focada somente em questões que representem o tempo presente do candidato. As questões de uma entrevista baseada em competências são elaboradas de forma a explorar situações profissionais já vivenciadas pelo candidato, para assim, avaliar qual foi o seu comportamento diante dessas situações.

O selecionador pode optar também pela apresentação de situações que representem o cotidiano de trabalho do cargo almejado, e pedir soluções e/ou ações do candidato diante das situações apresentadas. Com isso, o selecionador terá condições de avaliar o candidato, e verificar se nas suas decisões (respostas), emergem as competências desejadas para o ocupante do cargo que está em aberto. Podem ser usados ainda nesta etapa: dinâmicas de grupo, simulações, casos de estudo etc.

São alguns exemplos de perguntas para uma entrevista baseada em competências:

-Que técnicas de vendas você utilizou para lidar com esta situação apresentada?

-Me fale de uma situação de seu emprego anterior, em que você teve um problema com um cliente, e como você lidou com isso.

Apresente uma situação em que um projeto desenvolvido por você foi copiado por outro colega de trabalho que acabou ficando com todos os méritos. Como você reagiu a essa situação?

Destaca-se que cada roteiro de entrevista deve ser elaborado de acordo com as competências que se desejam identificar. As perguntas apresentadas neste material servem somente como orientação para criação de um roteiro.

Percebe-se assim, que a entrevista baseada em competências deve ser muito bem planejada, caso contrário, os objetivos esperados não serão alcançados. E que objetivos são esses? Identificar nos candidatos as competências necessárias para a ocupação do cargo em aberto e contratar aqueles que apresentarem as competências mais adequadas ao cargo e à organização.

Capacitação de pessoas

Realizada a escolha pelo candidato que mostrar as competências mais adequadas a gerar valor para a organização, dando continuidade às suas operações, é necessário preparar este colaborador para o exercício de suas funções.

Um trabalho que também deve ser executado pelo órgão de RH em parceria com o gestor do departamento em que o novo contratado será alocado. Para organizar melhor as tarefas desta fase, o órgão de RH pode iniciar as atividades de capacitação realizando a ambientação deste novo colaborador por meio da atividade de integração/socialização.

Na integração o novo contratado conhece os principais parâmetros da empresa, a sua história, diretrizes, normas, e outras informações que se mostrarem necessárias. Geralmente o órgão de RH ou responsável pela empresa cria “Manuais do Colaborador” com o intuito de direcionar os novos contratados no desempenho de suas funções. Feito isso, é hora de capacitar adequadamente o novo colaborador.

Destaca-se que mesmo este novo membro da organização mostrando domínio e conhecimento técnico sobre a função que irá executar, faz-se necessário capacitá-lo de acordo com os parâmetros e diretrizes do novo ambiente do qual passa a fazer parte. Esta capacitação pode acontecer antes ou durante o exercício de sua função, vai depender do modelo implementado pela organização.

O órgão de RH juntamente com o gestor do setor do novo contratado, pode ainda encaminhá-lo para capacitação fora da empresa. Sendo assim, as capacitações realizadas em instituições específicas e especializadas, como também na sede da empresa, no caso de contratações em filiais.

Outro ponto que merece atenção é que as atividades de capacitação não se limitam a novos colaboradores, mas devem ser uma atividade constante das organizações, em busca de aperfeiçoamento no desempenho de suas atividades. Para isso, torna-se necessária uma atuação dos gestores e órgão de RH no levantamento das necessidades de treinamento que se mostrarem necessárias para as equipes de trabalho, de acordo com as competências específicas de cada setor/departamento.

Vale ressaltar também que os programas de capacitação precisam considerar as competências organizacionais definidas, as competências específicas da área e as competências individuais. Pois dessa forma será possível aproveitar as competências já existentes ou aprimorá-las, como também, desenvolver as competências que se mostrarem necessárias.

Organizações de médio e grande porte, já têm em suas estruturas modelos de Educação Corporativa, planejamentos de sucessão e/ou manutenção de bancos de talentos como estratégia de capacitação (MAXIMIANO, 2014). Mas isso não exclui a atuação de gestores de organizações menores na atualização constante de seus quadros de colaboradores.

Remuneração de pessoas

Este é um dos processos de gestão de pessoas que visa promover um atendimento às necessidades dos colaboradores. É necessário que os gestores estejam atentos à remuneração dos membros de suas equipes, e mantenham o órgão de RH atualizado quanto à satisfação destas pessoas com a remuneração recebida.

As empresas de uma maneira geral precisam avaliar constantemente a composição salarial de seus colaboradores, alinhando-a com as de outras organizações concorrentes. Maximiano (2014) afirma que a remuneração é o processo que cria condições materiais e psicológicas favoráveis ou não ao desempenho das pessoas na organização.

Deste modo, o que observamos é que a remuneração representa não somente o contraponto para o trabalho executado pelos empregados de uma organização, mas atua também como fator estimulador destes empregados na execução de suas tarefas, definindo em muitos casos, a forma como estas tarefas serão realizadas. É neste processo ainda que se enquadram os planos de carreiras e/ou programas de remuneração, que devem estar muito alinhados com a estrutura, possibilidades e perfil organizacional. Fazem parte da remuneração: salário, benefícios concedidos e previstos em lei, seguros de vida, auxílio creche, vale-refeição, e tantos outros elementos que podem representar um diferencial para a organização, para atrair talentos, inclusive.

É importante que as organizações revisem constantemente os seus modelos de remuneração (recompensas), pois na medida em que as pessoas e os processos se modificam, o cenário que abarca estes elementos também perpassa por transformações, precisando ser modificado.

Quando utilizamos uma abordagem baseada em competências, é necessário avaliar em detalhes a forma (comportamento) de cada indivíduo na execução de suas atividades de remuneração. Neste tipo de remuneração, a composição salarial do empregado não está focada no cargo que ele ocupa, mas no conjunto de competências que ele possui, sejam elas técnicas ou comportamentais.

Avaliação de desempenho

Este processo diz respeito a toda uma etapa de acompanhamento do colaborador para avaliar o seu desempenho em relação à sua função. Parece simples, não é mesmo? Mas esta é uma ferramenta que requer muita atenção ao ser operacionalizada.

Para avaliar o desempenho de um colaborador, mais uma vez é necessário um trabalho de parceria entre o órgão de RH e o gerente de linha, ou seja, o gestor direto do indivíduo. O órgão de RH que detém os conhecimentos técnicos, que podem ser aproveitados na elaboração e aplicação da avaliação, conta com as habilidades comportamentais dos gerentes de linha (gestores diretos) para realizar o feedback, orientações e correções que se mostrarem necessárias.

Mais uma vez percebe-se a necessidade de conhecer as competências organizacionais e individuais, pois somente assim será possível realizar comparações e perceber o quanto o indivíduo evoluiu de uma avaliação anterior ou do momento de sua contratação, e assim traçar um plano de ação.

Existe uma gama de modelos/tipos de avaliação de desempenho. O mais importante é que sempre se busque a avaliação que se mostrar mais alinhada às necessidades da organização, pessoa e/ou departamento. Daí a necessidade de contar sempre com profissionais devidamente preparados para realizá-la: os gestores de pessoas e profissionais do órgão de RH. Sempre pautados nas competências organizacionais e dos indivíduos.

No caso de organizações menores em que não exista um órgão de RH em sua estrutura, na dúvida ou insegurança, é sempre melhor terceirizar este serviço. Atualmente, existem empresas de assessoria em gestão de pessoas que podem realizar esta atividade adequadamente.

Processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências

Para auxiliar na compreensão dos processos de Recursos Humanos e suas mudanças quanto ao foco, apresenta-se um quadro resumo com as diferenças entre estes processos de RH realizados de maneira tradicional e sob o enfoque de competências:

PROCESSOS	MODELO TRADICIONAL	BASEADO EM COMPETÊNCIAS
Recrutamento e seleção	Os processos são executados tendo como parâmetro principal o desenho de cargos da organização e a capacidade técnica dos candidatos.	O foco dos processos está na identificação de competências nos candidatos que estejam alinhadas às competências organizacionais e específicas do setor.
Capacitação	O treinamento está voltado à tarefa, ou seja, execução da função pertinente ao cargo.	A capacitação volta-se ao desenvolvimento dos empregados e das suas competências individuais.
Remuneração	Baseada unicamente no cargo, cumprimento da legislação e posição hierárquica.	Tem aspecto estratégico e volta-se ao estudo das competências dos indivíduos, as suas responsabilidades e complexidade do cargo.
Avaliação de desempenho	Focada em resultados alcançados (passado).	Pautada na dimensão de competências, com o foco para o desenvolvimento profissional (presente e futuro).

É importante que sejam notadas essas diferenças principais dos processos de RH, de maneira tradicional e/ou baseado em competências. Esta diferenciação possibilita a criação de um cenário em que a forma de condução e tratamento dos indivíduos nas organizações, possa ser constantemente avaliada.

Bom trabalho e grande abraço.

Autor: Adm. Rafael José Pôncio
Publicando em: 03 de janeiro de 2017
Especial: artigos no portal Administradores.com

Link: https://administradores.com.br/artigos/os-principais-processos-de-gestao-de-pessoas-gp

Fontes de pesquisas dos autores Mestres em Administração: Antonio Cesar Amaru Maximiano (2014), e Tania Fischer (2012).

Conheça também:

Teoria das Relações Humanas: como praticar na atualidade?

Reprodução permitida, desde que mencionado o Nome do Autor e o link fonte.

quinta-feira, 22 de dezembro de 2016

GERIR RESPONSABILIDADE E ASSISTÊNCIA SOCIAL

A sociedade PÔNCIO GESTORES & ASSOCIADOS reconhece o papel do setor privado na construção de uma sociedade economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente sustentável.

Em Responsabilidade e Assistência Social, a PÔNCIO atua como mantenedora do GERIR, uma Associação Civil que apoia instituições filantrópicas, principalmente aquelas que levem benefício direto à portadores de necessidades especiais e suas famílias, crianças e jovens de baixa renda ou em situação de vulnerabilidade social.

Propósito:

Impactar a sociedade onde vivemos através das melhores práticas de gestão, para ajudar pessoas desfavorecidas da natureza humana, a fim de obterem a dignidade e o amor à vida.

Visão:
Sermos reconhecidos como gestores competentes nos projetos sócio-econômicos e que produzam processos contínuos úteis à sociedade.

Valores humanos:
-Caridade e Fraternidade;
-União;
-Compromisso Responsável;
-Fé e Perseverança;
-Integridade.

Nosso foco:
Integração social e profissional com educação da gestão e colaborativa.

Conheça a Política de Investimento Social do GERIR e as instituições e projetos relacionados a este trabalho:

Método de Investimento Social

Este método tem como objetivo estabelecer diretrizes de atuação, procedimentos e critérios para a alocação de recursos e/ou prestação de serviço do GERIR RESPONSABILIDADE E ASSISTÊNCIA SOCIAL durante os anos de 2017 à 2021.

O GERIR é responsável pelo uso voluntário e planejado de recursos privados de seus mantenedores em projetos de interesse público. Todo investimento social feito pelo GERIR – seja regular ou não, de caráter financeiro ou de prestação de serviço – será concedido prioritariamente às instituições que atenderem aos requisitos abaixo mencionados e que assumirem o compromisso de atuar em colaboração com seus profissionais.

Com isso, o GERIR reafirma seu compromisso e de seus mantenedores em prestar auxílio profissional, administrativo e/ou financeiro para instituições filantrópicas mantendo a ética e transparência de suas atividades.

Modelos de Atuação

As iniciativas de Investimento Social do GERIR são executadas em cinco modelos distintos, que podem ser também complementares:

Doação – Contribuições financeiras mensais geridas pela instituição beneficiada;
Investimento Social – Realização de doação, de acordo com a necessidade da instituição a ser beneficiada, desde que a mesma se enquadre nos requisitos descritos neste Método e crie mecanismos de autogestão para evitar que a problemática seja recorrente. Para isso, o GERIR prestará apoio e consultoria;
Ações de Captação – Promoção de campanhas da arrecadação de recursos diversos (roupas, alimentos, venda de convites de eventos beneficentes, etc);
Prestação de Serviço – De acordo com análise das necessidades e condições da instituição a ser beneficiada, o GERIR presta consultoria em Administração e/ou Marketing, auxilia na implementação de projetos, assim como no monitoramento e avaliação dos resultados;
Suporte a Projetos Patrocinados – Análise de projetos existentes e apresentação dos mesmos a empresas que possam vir a patrociná-los ou patrocínio direto do GERIR por meio de cota(s).

Para cada projeto, excetuando-se os denominados doação, será firmado um contrato bilateral, com vínculo entre contribuição e benefício social efetivo.

Todos os projetos devem ser aprovados pelo GERIR RESPONSABILIDADE E ASSISTÊNCIA SOCIAL, que fica responsável pela divulgação dos resultados advindos de suas ações, de forma ampla e transparente.

Diretrizes

Serão priorizadas como instituições beneficiadas aquelas que apresentarem as seguintes características:

Benefício direto a portadores de necessidades especiais e suas famílias, crianças e jovens de baixa renda ou em situação de vulnerabilidade social;
Área de atuação voltada a Assistência Social, Cidadania, Direitos Humanos, Desenvolvimento Comunitário, Educação e/ou Saúde;
Foco no aprimoramento constante de estratégias e planos de ação, bem como na verificação de resultados, para garantir, mesmo que futuramente - um modelo de gestão sustentável;
Capacidade para atender necessidades reais da comunidade a ser beneficiada e gerar resultados relevantes a seus públicos-alvo.

Para participar como beneficiária deste Método, a instituição deve apresentar os seguintes documentos, principalmente nos casos em que o modelo de atuação seja o de Investimento Social:

Dados para cadastramento: razão social, nome fantasia, endereço, telefone, e-mail e contato do responsável;
Nº do CNPJ da instituição;
Dados de conta bancária (vinculada ao CNPJ) para doações em dinheiro;
Cópia do Estatuto da instituição e ata da eleição da última Diretoria;
Serviço prestado e público atendido.

É desejável, também, que as instituições apresentem os documentos listados a seguir, que farão parte do critério de avaliação.

A equipe GERIR não descarta a possibilidade de orientar e dar apoio às instituições que tenham interesse em obter os itens expostos, já que os considera fundamentais para a atuação de organizações de caráter social:

Identidade organizacional (missão, visão e valores);
Estrutura organizacional;
Instituições ou empresas parceiras;
Cópia do Decreto de Utilidade Pública Federal, Estadual ou Municipal (se aplicável);
Cópia do recibo de declaração de isenção do imposto de renda;
Orçamento do ano corrente e fontes de recursos financeiros;
Cronograma, programas e projetos do ano corrente, assim como para médio e longo prazo;
Estratégias de comunicação (interna e externa) e, caso haja, planejamento estratégico em marketing e comunicação;
Balanço social dos últimos dois anos.

São Paulo - SP, 04 de dezembro de 2016.

Adm. Rafael José Pôncio
Líder do Grupo GERIR para gestão 2017 a 2021.

terça-feira, 6 de dezembro de 2016

Controle estratégico e métodos de avaliação das estratégias

Para obter sucesso nos negócios é necessário um bom planejamento, porém se o mesmo não possui meio de averiguação, seu esforço será em vão. Neste estudo serão apresentados conceitos e exemplos de controle estratégico, métodos de avaliação das estratégias.

Controle Estratégico

Gestor(a), novamente trago a você a abordagem controle, pois o mesmo deve ser exercido sempre que necessário. Nesse momento veremos o controle dentro do processo do planejamento estratégico. O processo de controle existe basicamente como guia para uma atividade exercida com um fim previamente determinado.

“O controle consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados” (CHIAVENATO, 2003, p.372).

Para que isso aconteça com perfeição é necessário seguir quatro passos. Conforme Chiavenato (2003, pp.372-376), o processo é caracterizado pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. O primeiro passo é estabelecer padrões e objetivos a serem alcançados. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização:

1. Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc;

2. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade de produção, etc;

3. Padrões de tempo: como permanência média do colaborador na organização, etc;

4. Padrões de custo: como custo de estocagem de matérias-primas, etc.

Gestor(a), no que diz respeito a segunda etapa, a avaliação é necessária para averiguar se os resultados estão sendo atingidos, caso não estejam, faz-se necessário o uso de ações para corrigir o processo. No quarto passo, a ação corretiva tem como propósito manter as operações dentro dos padrões estabelecidos, ou seja, qualquer erro, variações ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. Sendo assim, a ação corretiva é uma ação administrativa que visa manter o desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos.

Porém, vale lembrar que a implantação de um controle estratégico na organização é orientada pelo estabelecimento de medidas de acompanhamento que possam dar garantias para a avaliação. Seu objetivo primordial é ajudar os gestores na execução dos objetivos. O controle da estratégia significa avaliar os resultados, comparar com o que foi planejado e, se for necessário, tomar ações corretivas para atingir os objetivos propostos. E ainda identificar se todas as etapas anteriores, agora concretizadas, estão sendo adequadas à empresa.

Métodos de Avaliação das Estratégias

O método qualitativo de avaliação de controle estratégico se utiliza de avaliações de forma subjetiva e são obtidas pelas respostas às várias questões, tais como: O posicionamento da empresa perante os concorrentes precisa ser melhorado? Os seus produtos e serviços estão adequados aos clientes? Os recursos de investimentos estão adequados nos níveis tecnológicos, processos e produtos, de forma que possam garantir diferenciação dos concorrentes?

No que diz respeito ao método quantitativo, para controle do desempenho estratégico, podem ser utilizados alguns tipos de avaliações, como: Número de mercadorias vendidas; Participação no mercado.

Não esqueça que as informações são muito importantes no controle estratégico. Elas devem ser confiáveis possíveis, pois elas serão a fonte daqueles que decidirão sobre a escolha de uma estratégia assertiva. Desta forma, as organizações deverão garantir como essas informações serão coletadas, armazenadas e processadas, de tal maneira que o tempo de resposta do controle estratégico seja o menor possível e que possibilite correções de desvios necessários nos processos da administração estratégica.

Controle

Independentemente do tipo de estratégia, o controle é uma função administrativa, é a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho, e toma a ação corretiva necessária. Perceba que o controle é um processo essencialmente regulatório e possui algumas características básicas identificadas como: nível de decisão, dimensão de tempo e abrangência.

Conforme descrito anteriormente, o controle tem duas finalidades, o apontamento de erros, e correções de falhas. Basicamente, o controle serve para proteger a organização em várias circunstâncias utilizando procedimentos de auditoria e divisão de responsabilidades. Outro aspecto importante dessa ferramenta estratégica é avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas como desempenho pessoal, supervisão direta, vigilância e registros incluindo informação sobre produção por colaborador ou perdas com refugo por colaborador.

Não esqueça que a organização deve ser averiguada na totalidade (desempenho global) principalmente em questões básicas, como:

Planejamento estratégico, bem como seus objetivos visando acompanhá-lo e medi-lo, permitir ações corretivas por parte da direção da empresa.
Outro aspecto é a descentralização da autoridade: as unidades tornam-se semiautônomas, porém exigem controles globais capazes de evitar problemas decorrentes da completa autonomia.
Controles globais medem os esforços da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez de medir simplesmente parte dela.

Geralmente, os controles têm uma porcentagem significativa na área financeira da empresa em seus mais variados campos de ação: relatórios contábeis, controle de ganhos ou perdas e análises de retornos.

Controles nos Níveis Institucionais

No que diz respeito aos níveis institucionais, temos: o controle tático que é exercido no nível intermediário das empresas. Ele aborda as unidades da empresa, exemplo: um departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. Sendo assim, os executivos devem estabelecer os objetivos de nível institucional, elaborar os planos de nível intermediário, reunir os recursos necessários e procedimentos para que os mesmos possam assegurar que o desempenho da execução corresponda aos planos.

O executivo no nível intermediário necessita desenvolver seu processo de controle que envolve as quatro fases seguintes: Estabelecimento de padrões; Avaliação de resultados; Comparação dos resultados com os padrões; Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias. Observe esses padrões, veja que os mesmos já foram apresentados, confirmando os parâmetros para o controle. Porém, vamos nos aprofundar mais um pouco nesse contexto.

Estabelecendo Padrões

O estabelecimento de padrões depende dos objetivos, especificações e resultados do processo do planejamento. Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. As decisões são estabelecidas no decorrer do processo do planejamento. Para isso, o padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados, porém no nível intermediário os padrões são estabelecidos por objetivos departamentais.

Outro item de controle é a avaliação de resultados que se baseia nas informações colhidas durante os planos de ação ou da operação dos programas, o objetivo é avaliar resultados dentro de limites previstos para garantir o que foi determinado. A descentralização administrativa influencia poderosamente o controle: à medida que aumenta a descentralização, deve haver alguma modificação nos controles da empresa.

Gestor(a), quando as decisões são centralizadas, geralmente se estabelece padrões, métodos e resultados de cada fase do trabalho, a frequência com que são feitas as avaliações também muda com a descentralização. Outro item do controle é a comparação de resultados que proporciona a informação a respeito da qualidade, quantidade, do tempo, custos das atividades de cada departamento da organização. O processo de comparação repousa na mensuração, na variância e no princípio da exceção, que são os seus três elementos essenciais.

Controle no Nível Tático

Outros aspectos são os tipos de controles táticos, identificados por: controle orçamentário, orçamento-programa, contabilidade de custos.

Importante lembrar que a contabilidade é indispensável nos controles estratégicos, essa contabilidade aloca os custos em alguma unidade base, como produtos, serviços etc. As classificações são: Custos fixos: são os custos que independem do volume de produção ou do nível de atividade da empresa. Custos variáveis: são os custos que estão diretamente relacionados com o volume de produção ou com o nível de atividade da empresa. A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o chamado “ponto de equilíbrio”, isto é, o ponto em que não há prejuízo nem lucro.

Controle no Nível Operacional

No que diz respeito aos controles em seus níveis organizacionais temos o último conhecido como controle operacional, o mesmo é realizado no nível da execução das operações, que é uma maneira de controlar as tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. O controle operacional é bem específico no que diz respeito a tarefas e operações: o tempo é de curto prazo, e trabalha com objetivos imediatos, a avaliação operacional e seu sistema é mais voltado para realidade do dia a dia da empresa.

O controle operacional possui quatro fases. Segundo Chiavenato (2003), a primeira seria o estabelecimento de padrões que representam a base do controle operacional e é uma norma ou critério que serve para a avaliação. É o ponto de referência para aquilo que será feito. A segunda fase é a avaliação do desempenho que serve para averiguar o que está sendo feito, a execução do que foi determinado. A terceira fase é a comparação do desempenho com aquilo que foi previamente estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação.

Ação Corretiva e Ação Disciplinar

Na quarta fase temos a ação corretiva e ação disciplinar. A ação corretiva consiste em melhorar e adequar ao padrão estabelecido, sua função básica de controle é eliminar as variáveis significativas no desempenho atual com o desempenho desejado. A ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa colocar as coisas em ordem. No que diz respeito a ação disciplinar, seu propósito é diminuir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos, admoestações e até mesmo desligamentos da empresa.

O controle é uma ferramenta indispensável nas organizações, principalmente no que diz respeito às estratégias. Não podemos esquecer que uma estratégia deve ser avaliada e controlada, pois somente assim podemos ter certeza de sua eficiência. Uma estratégia sem critérios, parâmetros, pode ser um tiro que sai pela culatra, a organização em questão pode ser a vítima, pois o mercado é muito competitivo e as organizações necessitam ser singulares com um diferencial competitivo modelo.

"Seja diferente dos demais competidores, porém não deixe de analisá-los de forma correta e precisa, pois a concorrência pode e deve ser um estímulo àqueles que almejam o sucesso".